Пит Слиз, вице-президент и главный советник программы контактов с заказчиками Gartner, размышляет на портале InformationWeek о причинах невысокой эффективности работы центров обслуживания клиентов — несмотря на появление все новых технологий и инструментов.

Как часто все мы слышим жалобы сотрудников колл-центров на медлительность имеющегося у них инструментария, из-за чего им зачастую приходится извиняться перед своими клиентами. Не исключением стала и компания Gartner, которая обратилась за помощью к своим ИТ-партнерам и другим вендорам, чтобы попытаться улучшить рабочие инструменты, используемые службами контактов с клиентами, и благодаря этому повысить уровень сервиса. Была проведена совместная работа с целью упростить навигацию в системах и обеспечить их более гладкое функционирование, была закуплена более современная технология. Однако метрики, характеризующие уровень обслуживания, как внутренние, так и исходящие от самих клиентов Gartner, существенно не изменились. И число случаев, когда представителям сервисных групп приходится извиняться перед обращающимися к ним клиентам, отнюдь не уменьшилось, а возможно даже возросло.

Недавнее исследование Gartner показало, что это общеотраслевая проблема. Руководители групп обслуживания и поддержки клиентов большинства организаций сегодня упорно пытаются преодолеть ту же самую проблему. В частности, обращают на себя внимание следующие два факта:

  • более 95% опрошенных руководителей считают критической задачей повышение эффективности работы передней линии обслуживания;
  • продолжительность разговоров с клиентами за последние несколько лет выросла примерно на 14%, хотя количество обращений осталось прежним.

Что мы упускаем из виду? Казалось бы, у проблемы есть очевидное решение: надо улучшать системы и используемые инструменты. К сожалению, это не приводит к заметному прогрессу. Так все-таки есть ли возможность улучшить эффективность труда персонала передней линии обслуживания без ущерба для пользовательского опыта клиентов?

Gartner проанализировала ответы на этот вопрос, собранные от более двух тысяч представителей данного профиля работы. При этом был использован факторный анализ и проверялось влияние разных факторов на метрики производительности труда и качества клиентского опыта, такие как CSAT и Customer Effort Score. На основе данных было выявлено семь факторов, и один из них оказался самым весомым. Это непосредственное взаимодействие работника с системами и инструментами, степень потенциального влияния которого на производительность труда оценивается в 24%.

Выходит, что именно здесь заключены большие возможности для повышения эффективности обслуживания? В принципе так, но проблема находится глубже. Нынешний опыт взаимодействия персонала передней линии обслуживания с системами и инструментами рисует далеко не радужную картину.

Позитивным считает свой опыт этого взаимодействия треть работников, тогда как остальные две трети характеризуют его как негативный. Инструменты, используемые персоналом в повседневной работе, описываются такими словами, как «трудные», «неэффективные» и «удручающие». Это значит, что системы и средства, которые создают поставщики технологий для улучшения качества обслуживания клиентов и эффективности работы персонала и в которые затем инвестируют организации, на практике нередко дают результат, противоположный ожиданиям. Значит снова встает вопрос о том, как улучшить складывающуюся ситуацию.

Более пристальный взгляд на деятельность персонала обслуживания показывает, что в ходе взаимодействия с клиентом работнику приходится использовать в среднем 8,2 разных систем и инструментов. В результате опроса работников контактных центров Gartner получила много содержательных комментариев, один из которых фактически обобщает все остальные: «Мое внимание настолько поглощено выполнением „системных“ процедур, что я не могу сконцентрироваться на нормальном взаимодействии с клиентом».

Службы поддержки клиентов прилагают массу усилий для наилучшего качества обслуживания, однако инструментарий, необходимый для обеспечения этого уровеня обслуживания, в действительности мешает достижению этой цели. Меньше пятой части работников служб поддержки считают, что находящиеся в их распоряжении системы и средства помогают им сфокусироваться на вопросах клиента. Технологии, закупаемые их руководством, зачастую препятствуют нормальной работе.

Так может быть стоит сдвинуть наш главный фокус с результата, который мы пытаемся достичь, на механизм, который нужен для этого результата? Что если вместо того, чтобы думать исключительно об удовлетворенности клиента, мы сместим свое внимание на условия работы представителей сервисных служб, точнее на то, как они взаимодействуют с обеспечивающими их работу системами и инструментами?

Улучшив возможности персонала в решении вопросов и проблем клиентов, упростив его повседневную работу и позволив ему сконцентрироваться на клиенте, мы получим огромный выигрыш. При этом по оценкам Gartner:

  • на 19% вырастет производительность труда сервисных служб,
  • на 25% уменьшится текучесть их кадров,
  • на 11% повысится удовлетворенность клиентов,
  • на 9% сократятся затраты времени и сил клиентов.

Чтобы добиться этих целей, Gartner рекомендует действовать по двум направлениям:

  • Находите и ликвидируйте барьеры. Устраняйте все, что препятствует персоналу обеспечивать высокий уровень сервиса. Если спросить людей, что им мешает лучше обслуживать клиентов, то большинство, с тем или иным разбросом, вспомнит про свои недавние затруднения или просто ответит «Не знаю». Поэтому лучше продумать структурированный перечень вопросов, позволяющий разобраться в конкретных трудностях персонала. Например, можно сначала спросить, в каком порядке вы действуете, чтобы ответить на вопрос клиента.
  • Фокусируйтесь на эффективных решениях. Руководству служб поддержки надо находить наиболее действенные подходы для улучшения условий работы своего персонала. В частности, надо помнить, что сложность вопросов, возникающих у клиентов, все время растет, а вместе с этим растет и сложность процессов, которые приходится использовать работникам служб. Персонал должен иметь при себе практические руководства с четким разъяснением наиболее эффективных процедур, значительно повышающих производительность труда сервисных подразделений. Этот подход также уменьшает сроки обучения и адаптации новых сотрудников.
Добиться наилучшего уровня обслуживания в живых контактах с клиентами можно только улучшая производительность труда представителей сервисных служб. Именно на это должны совместно сместить свой фокус руководители сервисных подразделений и технологические лидеры.

Версия для печати (без изображений)