Как связать стратегическое, тактическое и операционное управление компанией, чтобы работа была направлена на достижение долгосрочных целей? Как устранить разрывы в планах различных подразделений, избежать неоправданных расходов и быстро реагировать на изменения рынка? И как в этом могут помочь инструменты интегрированного бизнес-планирования?
План — основа контролируемого и успешного развития бизнеса, но для многих компаний планирование пока остается слабым местом. В консалтинговой практике нередко приходится сталкиваться с тем, что план компании N представляет собой финансовые показатели предыдущего года, просто умноженные на некоторое количество процентов: 30%, больше или меньше — зависит от того, насколько компании хватает аппетита и смелости. Конечно, такие планы не имеют ничего общего с действительностью и тем более с управляемым ростом бизнеса.
Верная методика и инструменты планирования достижения намеченных и правильное целеполагание важны. Их наличие означает, что у вашего бизнеса есть карта, по которой вы двигаетесь вперед. То есть у вас есть план — и вы его придерживаетесь.
Интегрированное планирование
Одна из наиболее частых проблем планирования — отсутствие связанности планов. Оно может наблюдаться как по вертикали, через разрывы между стратегическими целями компании, среднесрочными планами и операционной деятельностью, так и по горизонтали, когда планы разных подразделений компании не только не связаны, но могут и противоречить друг другу. Банальный пример: план продаж по каналам сбыта, подготовленный коммерческим подразделением, не учитывает планы по развитию инфраструктуры от подразделения оптимизации цепей поставок. Такая рассогласованность всегда приводит к потерям.
Интегрированное бизнес-планирование неразрывно связывает, с одной стороны, стратегию и операционные процессы компании, а с другой — планы всех функциональных подразделений. И дело не ограничивается исключительно финансовым планированием. Не менее важно управлять нефинансовыми показателями — как количественными (например, объем реализации в штуках, тоннах и т. п.), так и качественными (открытие представительства в новом регионе, запуск нового продукта и др.) — через планирование, контроль, мониторинг и анализ.
Важно, что нефинансовые цели в интегрированном планировании прочно завязываются на финансовую и операционную реальность: под них пишутся мотивационные планы для сотрудников, HR-планы, планирование продаж и планы с разбивкой по территориальным подразделениям — вплоть до планирования показателей производства, логистических операций и прогнозирования спроса.
Такая связка обеспечивает большую жизнеспособность планов, дает компании четкое представление, как и куда двигаться и резко снижает вероятность рассогласованных действий отдельных подразделений. Развитие компании становится более управляемым и контролируемым.
Горизонты планирования
Интегрированный бизнес-план — это не что-то закостенелое и отлитое в граните. Есть много факторов, которые невозможно предусмотреть, включая изменения на глобальных рынках, поведение конкурентов, колебания спроса и тому подобное. Поскольку в интегрированном плане детализация показателей очень высокая, он легко поддается пересмотру, анализу и коррекции на любом временном горизонте.
Как правило, стандартная временная единица для интегрированного плана — это год. Но годичные цели также могут разбиваться на подцели вплоть до месяцев, недель, дней. Это зависит не столько от размеров компании, сколько от готовности бизнеса осуществлять контроль и собирать обратную связь по всему массиву прописанных показателей. А также от того, насколько хорошо внутри простроены операционные процессы.
Например, компания «Самокат», сервис сверхбыстрой доставки продуктов на дом, комбинирует традиционные подходы к помесячному планированию доходов и расходов с ежедневным сценарным прогнозированием денежных потоков на месяц вперед. Это связано с тем, что бизнес компании растет очень быстро, открываются новые центры обслуживания заказов, и руководству компании нужно быть уверенным, что все запланированные инвестиции будут обеспечены источниками финансирования. Без слаженной, интегрированной работы подразделений, отвечающих за планирование продаж, открытие новых центров обслуживания и финансы, это было бы невозможно.
Металлургическая компания «Полиметалл», исходя из специфики добывающей отрасли, планирует работу своих месторождений на весь срок их выработки, который может достигать
У руководства компании есть специальный дэшборд, который позволяет моделировать долгосрочное развитие холдинга в зависимости от цен на золото. Благодаря ему компания анализирует различные сценарии работы предприятий при колебании цен на рынках. Что будет, если цена на золото значительно вырастет или упадет? Какой будет выручка компании и сможет ли она выплачивать дивиденды? Какие месторождения станут рентабельными при текущих ценах? Подобное сценарное моделирование — часть интегрированного бизнес-планирования, позволяющего ответить на эти и многие другие вопросы.
Преимущество интегрированного бизнес-планирования состоит в том, что оно позволяет перейти от далеких целей к ближним, здесь и сейчас — и действовать исходя из интересов бизнеса.
Как это работает
В центре интегрированного бизнес-планирования находится модель или ИТ-платформа, которая создается индивидуально для каждого бизнеса. Создание такой системы — глубже, чем интеграция или простая автоматизация какой-то конкретной области, хотя, безусловно, ее работа опирается на работу ИТ-систем и данные.
В компании, которая задумалась об интегрированном бизнес-планировании, как правило, уже есть информационные системы учета, как минимум ERP, а также специализированные финансовые решения, системы бюджетирования и т. д. Задача не в том, чтобы просто собрать из них финансовые данные воедино: весь бизнес подвергается глубокому анализу на предмет того, какой процесс менее совершенен и более трудозатратен.
Первое, что необходимо сделать, чтобы компания получила выгоду, — закрыть большие дыры, а потом уже штопать более мелкие. Мы называем это «land», или «высадка». Фактически так оно и выглядит на практике: «десант» консультантов глубоко погружается в специфику бизнеса заказчика, а затем предлагает ему решение в виде интегрированного бизнес-планирования. Такой подход позволяет очень быстро закрывать конкретные цели, получая максимум выгоды за минимальное время. После глубокого анализа уже не хочется останавливаться — далее создаётся новая модель, и уже под нее выстраивается работа, в том числе ИТ.
Аналитики Forrester оценили потенциальный финансовый эффект от внедрения платформы для интегрированного финансового планирования от одного из ведущих разработчиков в этой области. Рентабельность инвестиций в технологию у участников интервью составила 324% за три года. А среди основных бенефитов использования интегрированного финансового планирования — повышение эффективности прогнозирования, сокращение ИТ-затрат, повышение производительности труда и улучшенное планирование спроса и затрат.
Интеграция — ключ к более простому составлению бюджетов и прогнозов, синхронизации разных подразделений и географически распределённых команд. Российский рынок только начинает проявлять интерес к интегрированному бизнес-планированию, постепенно внедряя подход в свою работу. Потому что прежде, чем решиться на трансформацию и внедрение инструментов, нужно понять цель появления источника достоверной информации и контроля процессов даже в условиях экономической нестабильности. Но инвестиции того стоят. Это не просто усиление компании с точки зрения финансовых процессов — это усиление всего бизнеса и игра в долгую, которая, в результате, и приводит к достижению стратегических целей.
