КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Наталья Никитина, Елена Монахова

Ни одно предприятие, начиная свою деятельность, не стремится стать банкротом. Однако в мире существует огромное количество неуспешных компаний. В чем же причины? На наш взгляд, главная из них - неумение отдельных личностей и организаций гармонично пройти разные этапы развития, на каждом из которых стоят достаточно сложные задачи по корректировке целей и отслеживанию причинно-следственных зависимостей. Ученые-концептуалисты, к которым относятся сотрудники Научно-консалтинговой корпорации “МетаСинтез”, накопили богатый опыт в области анализа и проектирования систем организационного управления (СОУ), а также опыт общения с первыми лицами предприятий и потому имеют свой взгляд на категорию “развитие”. О ней и пойдет речь ниже.

Три состояния - три разные цели

Практически у каждого предприятия можно выделить три режима:

- режим функционирования;

- режим поддержания (воспроизводства);

- режим развития. (Строго говоря, их пять - к перечисленным следует добавить еще режим создания и режим ликвидации. Мы же остановимся лишь на первых трех.)

Основная задача промышленного предприятия в режиме функционирования - обеспечить производство продукции заданного качества в заданном количестве и в заданное время.

На это могут накладываться всевозможные ограничения - обеспечить названные показатели при минимальной себестоимости продукции, при использовании персонала с минимальной квалификацией, на оборудовании с имеющейся производительностью и пр.

В режиме функционирования ничего ни в структуре предприятия, ни в функциях качественно не изменяется, перемены могут быть только количественные (например, увеличиваются объемы производства).

Режим поддержания (воспроизводства) обеспечивает своевременную замену (обновление) задействованных в основном производственном процессе ресурсов (оборудования, кадров, площадей) на тождественные, чтобы нынешний процесс функционирования оставался прежним.

Этот режим, жестко связанный с режимом функционирования, предусматривает проведение профилактических осмотров и ремонта оборудования, уборку и ремонт помещений, предоставление отпусков и бюллетеней персоналу и т. д., он четко регламентируется во времени и финансово поддерживается плановыми амортизационными отчислениями.

Режим развития - это особый режим хотя бы потому, что он реализуется под влиянием не расчетных, а вынужденных обстоятельств. В нем должны быть сняты ограничения, выявленные в основном производстве.

Однако цели развития, предполагающие качественный переход предприятия из одного состояния в другое, не так четко определены, как у первых двух режимов. Более того - их гораздо труднее сформировать, поскольку для этого высшее руководство должно поставить себя за рамки имеющейся системы, или, говоря языком концептуалистов, “выйти в надсистему”.

Кроме того, цели развития, направленные на обеспечение нового качества, должны быть вполне реалистичными (достижимыми), а не сказочными. Это означает, что переход к далекой цели должен происходить через сеть взаимосвязанных промежуточных целей (образов или моделей). И задача первого руководителя (прямо скажем, далеко не простая) - провести “декомпозицию” дальней цели вплоть до тактических задач сегодняшнего дня.

Что есть управление?

Каждым из перечисленных выше режимов необходимо управлять, дабы они не уподоблялись автомобилю, который сам по себе катится только под гору.

По большому счету цель любого управления - максимально приблизиться к желаемому результату, учитывая всевозможные ограничения ресурсного и нормативного характера. (Будем считать, что образ желаемого результата - т. е. цель производства - у руководства предприятия существует, причем она выражена в конкретных показателях и отражена в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном плане.)

Решение задачи управления производством в общем виде может быть представлено как выполнение следующей последовательности функций (см. рисунок):

- наблюдение за текущим результатом процесса;

- фиксирование результата (составление отчета);

- сравнение результата с целью (с желаемым результатом);

- выявление различия, оценка смысла и содержания различия;

- выработка решения об уменьшении (ликвидации, компенсации) различия;

- перевод решения в управляющее воздействие;

- ввод управляющего воздействия для изменения процесса производства.

Если перейти к знакомым терминам, то выполнить перечисленные выше функции - это произвести учет произведенного, соотнести результаты с планом (целью), выработать решение о возможных действиях и затем их осуществить.

Эта концептуальная схема применима ко всевозможным управляемым процессам, в роли которых могут выступать и названные выше режимы деятельности предприятия. В частности, ее очень полезно держать в голове, выбирая подходящую тиражируемую корпоративную информационную систему, о чем мы поговорим ниже.

Выживание через развитие

     В начале пути отклонишься на шаг -

      скоро будешь на чужой дороге.

Если мы немного абстрагируемся от существующей действительности и представим идеальный вариант поступательного развития предприятия, то последовательность шагов, определяющая движение к поставленной цели, будет выглядеть следующим образом:

- этап концептуального проектирования - формирование группы представлений (картины мира), в рамках которых, по мнению руководства, функционирование предприятия будет успешным;

- этап функционального проектирования - под эти представления разрабатывается функциональная структура;

- этап создания организационной структуры (штатного расписания, должностных инструкций и т. п.) и подбора методов и средств управления.

Эти этапы проектирования сверху вниз каждое предприятие неизбежно проходит (осознанно или неосознанно), когда начинает свой бизнес с нуля.

Если же заходит речь о развитии действующего завода, корпорации и пр., то совершенствование или развитие (в идеальном случае) идет планомерно и последовательно снизу вверх.

- Сначала выбираются все резервы в области методной реализации - по мере выхода на новые производственные рубежи меняются методы выполнения функций (скажем, счеты заменили на ПК, поскольку вручную пересчитывать баланс стало уже невозможно, затем старое программное обеспечение - на новое, поскольку все вокруг уже перешли с DOS на Windows, и т. д.). Переезд в новое помещение, повышение квалификации персонала, изменение численности подразделений тоже можно рассматривать как методное развитие. Характерно, что при этом сами функции, существующие на предприятии, не изменяются.

- когда все резервы на предыдущем уровне исчерпаны, развитие начинает затрагивать другой уровень, что выражается в изменении задач управления и содержательной части функций (поскольку отсутствие или несовершенство каких-либо функций приводит к существенным перебоям в работе). Например, изначально управление складом строилось на регулярных поступлениях фиксированного количества каждого вида изделий, что приводило к затовариванию одного вида и нехватке другого. Затем возникли другие потребности и была поставлена новая задача управления - поддерживать минимальное количество (запас) каждого вида изделий (строго дифференцированный подход). В этом случае представления о предметной области остались те же - о поставляемой продукции, поставщиках и заказчиках - но появилась новая задача управления и масса новых функций.

- в последнюю очередь изменения, связанные с развитием, затрагивают уровень представлений субъекта развития (описание картины мира). Например, в социалистические времена безбедно существовало оборонное предприятие, у которого был единственный заказчик - Минобороны и единственный источник финансирования - госбюджет. Никаких задач по рекламированию своей продукции не было и в помине - весь сбыт шел через Минобороны. В процессе перестройки экономики и конверсии при сохранении у руководства предприятия элементов старой картины мира (остался госзаказ) добавились и новые аспекты - гражданский рынок или гражданский потребитель, которому надо рассказывать о своей продукции, убеждая в ее полезности. (Один-единственный потребитель - Минобороны - и так все знал о продукции, поскольку он ее и заказывал, а массовый потребитель нуждается в регулярном просвещении.) Следовательно, у предприятия возникает необходимость решать три новых задачи и под них образовать три новых подразделения для рекламы, маркетинга и сбыта продукции.

В чем же отличие реальной ситуации от идеальной?

Всякое развитие, как мы уже подчеркивали, идет не само по себе, а под влиянием внешних вынуждающих факторов, которые в целом можно разделить на два вида: один - “от необходимости” (в результате изменения ситуации на рынке), а другой - “от новых возможностей” (произошел скачок в развитии технологий), и предприятие под их давлением обязано делать шаги в сторону развития. Между этими Сциллой и Харибдой в каждый момент времени руководство вынуждено как-то балансировать. Причем характерная черта реальной ситуации - невозможность развития в соответствии с изложенной выше правильной последовательностью (от методной реализации к картине мира). Предприятие все время куда-нибудь “толкают” (то конкуренты, то обнищавшие покупатели, то новые законы или разыгравшаяся инфляция), и ему приходится “скакать” по всем перечисленным этапам, стремясь просто выжить. Например, еще не достигнув совершенства методов и функций, надо срочно проводить диверсификацию, поскольку вышло такое дурацкое правительственное постановление о новой налоговой системе, что в новой ситуации, работая по-старому, не продержаться. Недаром по-прежнему актуален тезис “выживание через развитие”.

Если даже в идеальном варианте развития много сложностей, то как же действовать в реальной ситуации, чтобы не оказаться в конце концов “на чужой дороге”?

Главное - умение выделить наиболее существенные факторы из массы ограничений, не дающих предприятию приблизиться к желаемому результату. И начать совершенствование именно с них (поскольку на все сразу у предприятия не хватит сил) - затянув пояса, экономя на чем только можно, порою отнимая ресурсы у других подразделений. Другого выхода пока у российских предприятий нет.

По большому счету известны три направления структурного развития промышленного предприятия:

- в сторону многопрофильного производства (диверсификация);

- в сторону создания цепочки переделов (концернирования);

- в сторону построения сети сбытовиков.

О каждом из них можно писать много и подробно, и мы готовы это сделать в грядущих публикациях. Здесь же, завершая раздел, мы хотим еще раз подчеркнуть, что, выбирая путь развития, нужно прежде всего взвесить, какой из вариантов наиболее быстро и эффективно освободит от давящих обстоятельств (что, разумеется, далеко не тривиальная задача). Только после такого анализа можно четко сформулировать реальные цели развития, достижение которых должно в конечном итоге привести к новому качеству процессов на предприятии.

Окончание в следующем номере.

От редакции. Эта статья является продолжением серии материалов по концептуальному управлению, опубликованных на страницах PC Week/RE в рамках совместного проекта нашего еженедельника с Научно-консалтинговой корпорацией “МетаСинтез” (см., например, PC Week/RE, №№ 25, , -33/98). Разговор о режиме развития предприятий будет продолжен на семинаре “Умеют ли российские предприятия управлять своим развитием?” на выставке “Управление’99” 21 октября (подробнее см. www.expos.ru).

    

Управлять - это значит:

- добиваться заданной цели;

- вырабатывать решение о предпринимаемых действиях;

- распределять ограниченные ресурсы по задачам управления;

- объединять усилия и действия коллектива для выполнения поставленных задач.

Версия для печати