Аналитические программы для торговых компаний
Андрей Масалович
Они не скупятся на оснащение, аналитику и консалтинг. Их можно встретить в исследовательских центрах SAS, SAP и Silicon Graphics. Их информационным системам позавидуют спецслужбы. Руководители российских торговых компаний выходят из тени и становятся желанными заказчиками на рынке корпоративных систем управления. Чего хотят эти люди, наконец осознавшие взаимосвязь между инвестициями в управление и будущим своего бизнеса?
Успех по-русски
...За стеной ровно гудел многопроцессорный сервер DEC Alpha - недавняя мечта любой оборонной фирмы, запретный плод западных технологий. По скоростным информационным магистралям в Центр управления стекались данные со всех объектов Компании. Мощный и очень дорогой комплекс Gestory вел непрерывную обработку мегабайтов оперативной информации. Финансовые потоки Компании управлялись суперсовременной системой Platinum. Менеджеры отдела ИТ уточняли планы оснащения Компании системой SAP и аналитическим комплексом “Триумф-Аналитика”...
Нет, это не зарисовка из жизни аэрокосмической оборонной фирмы США и не будни какого-нибудь Global Telecom. Так выглядит сегодня управление фирмой “Копейка”, владеющей сравнительно небольшой сетью магазинов в Москве. Да-да, оснащению современного торгового холдинга может позавидовать иной индустриальный гигант. И что же, спросите вы, все торговые компании России управляются вот так? Конечно же нет, так оснащаются немногие лидеры. Но и до конца века доживут далеко не все... В предельно жесткой конкурентной борьбе победит тот, кто лучше оснащен и наиболее эффективно организован. Торговый бизнес - один из немногих, способных приносить большую и стабильную прибыль даже в условиях кризиса, но он чрезвычайно чувствителен к ошибкам в управлении. Даже единичной ошибки руководителя достаточно, чтобы развалить малую фирму или отправить в глубокий нокаут крупную. Давайте перечислим “слагаемые успеха” - наиболее важные задачи торгового бизнеса, решение которых требует специальных программных средств.
- Управление финансовыми потоками.
“Не будь честнее, чем поступают с тобой”, - гласит первый принцип антикризисного управления. Неправильно построив систему расчетов с поставщиками и потребителями, финансовый директор может спровоцировать кризис наличности даже при налаженной сети сбыта и первоклассном маркетинге. И наоборот: точно просчитанные и жестко контролируемые условия финансовых расчетов могут вдвое увеличить оборотные средства фирмы.
- Управление складом.
Простейший способ обескровить фирму, лишив ее возможности нормально функционировать и развиваться, - “заморозить” оборотные средства в чрезмерном складском запасе. Так, одна довольно известная на рынке алкогольных напитков фирма из Москвы весной “сумела” вложить в неходовой товар 600 из 700 тысяч рублей свободных оборотных средств. Спасло компанию только решение хозяина о полной замене руководящего состава и кардинальном обновлении ассортимента.
- Управление ассортиментом.
Двадцать процентов ассортимента приносят восемьдесят процентов всей прибыли фирмы. А первые 3 - 5% ассортимента дают 20 - 25% прибыли. Вдумайтесь: упустив 5 - 10 наименований перспективного товара, можно лишиться четверти прибыли! Конечно, верно и обратное: “открыв” для своих земляков качественное и недорогое ярославское пиво, владелец маленького магазина в дальнем Подмосковье не только спас фирму в дни августовского кризиса, но и весьма прилично заработал.
- Управление закупками.
Пока денег вдоволь, управление закупками не составляет труда. Но как получить максимум прибыли при постоянной нехватке средств? Когда, чего и сколько закупать, чтобы прибыль не снижалась? Доступная в Интернете игра “Управление супермаркетом” (www.parus.ru и www.infoart.ru) показывает: даже в простейших ситуациях, когда надо запланировать закупки всего девяти наименований, ошибка товароведа может стоить фирме десятков тысяч рублей упущенной прибыли.
- Управление издержками.
Имея один магазин, сегодня - увы - невозможно накопить на второй. Имея девять магазинов, можно накопить на десятый, но при жестком выполнении главного условия: у вас есть отработанная схема управления, позволяющая свести к минимуму издержки. Если же каждый магазин управляется как Бог на душу положит, то можно и не мечтать о расширении сети - она будет нежизнеспособна.
- Управление ценовой стратегией фирмы.
Всеобщее снижение доходности, постоянный прессинг оптовых рынков, появление модных сегодня магазинов-дискаунтеров заставляют директора торговой фирмы следить за конкурентами и шестым чувством угадывать ту единственно верную цену, которая не отпугнет покупателя и сохранит рентабельность бизнеса. Многие директора искренне изумляются, когда узнают о такой возможности, как программный расчет оптимальной цены, которая обеспечивает максимальный доход от продаж.
- Управление транспортом.
Многомиллионные убытки от порожних рейсов трейлеров международного трансагентства выглядят далекой абстракцией и порой не волнуют даже дирекцию этого агентства. Но для фирмы, у которой три “газели” и двадцать поставщиков (весьма типичная ситуация), оптимизация использования транспорта - насущная и выстраданная проблема. Как бы сделать так, чтобы все товары одного поставщика заканчивались на складе одновременно, - вот несбыточная мечта многих оптовиков.
Таковы вкратце семь основных задач, правильное решение которых определяет успех торговой компании на российском рынке. И только-то?! - воскликнете вы. Как хорошо, что практически каждая российская система управления умеет решать эти задачи - так, по крайней мере, сказано в любом рекламном буклете. Вот он, новый многомиллионный рынок, способный дать второе дыхание российским разработчикам корпоративных систем. Вот оно, новое эльдорадо для дальновидных и предприимчивых! Увы. Программные комплексы для решения перечисленных задач сегодня заказывают те, кто уже оснащен достаточно мощной и хорошо известной учетной системой - будь то “Галактика”, “БЭСТ” или “1С:Торговля”. Почему? Давайте посмотрим, чего же недостает в хваленых корпоративных системах.
Прощальным костром догорает эпоха...
В темных глубинах Мирового океана, куда не проникают лучи солнечного света, обитает загадочное существо - сифонофора. Оно не имеет глаз и практически лишено органов чувств. У него абсолютно отсутствует мозг и нет центральной нервной системы. Но этот дефект природы с лихвой компенсируется другой редкой особенностью - большим количеством (до четырехсот) великолепно организованных и исправно функционирующих желудков. Продукт миллионов лет эволюции, переживший динозавров и кистеперых рыб, этот “хоровод медуз” освоил чудесную форму существования - он просто плывет по течению, поглощая планктон и мелких рыбешек, и при благоприятных обстоятельствах разрастается до неимоверных размеров...
Если вдруг когда-нибудь сифонофора обзаведется глазами, мозгом и доступом в Интернет и (ну а почему бы и нет?), увлечется российскими корпоративными системами конца 20-го века, она будет приятно удивлена, узнав в большинстве крупных компаний своих собратьев. Снабженные великолепными учетными системами, пережившие кризисы и денежные реформы, они плывут по течению, поглощая мелкие фирмы, и кое-кто из них со временем становятся большими и очень крутыми. Отсутствие в их системах управления каких-либо средств моделирования, прогнозирования и оптимизации восполняется личным опытом и интуицией руководителей, а неизбежные и явные ошибки списываются на очередной кризис или дефолт.
И не надо винить российских разработчиков. До последнего времени от корпоративных систем требовалось выполнение только трех задач: учет, учет и еще раз учет. Пока рынок не насыщен (или, в терминах экономистов, “неэффективен”), опыт руководителя, связи его покровителей и размер привлеченного капитала значат для компании гораздо больше, чем интеллектуальные возможности системы управления. И сегодня, когда на рынки России пришла настоящая конкуренция, не признающая старых связей и заслуг, корпоративные системы ничего не могут предложить первым лицам торговых компаний. Попав в сложную ситуацию, руководитель будет использовать что угодно - телефон, калькулятор, записную книжку, мнение заместителей и службы безопасности, но только не возможности своей системы управления.
Почему так происходит? Чего ждет сегодня руководитель торговой фирмы от системы управления? Об этом - в следующем номере.
К автору можно обратиться по E-mail: toravip@dialup.ptt.ru.
Продолжение следует
