КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Наталья Никитина, Елена Монахова

Развитие требует соучастников

 

Руководство - это искусство заставлять других делать всю работу.

Неизвестный автор

Руководитель несомненно может сформулировать некий “образ желаемого результата” - того, что он хотел бы достичь в ходе развития. Он может в одиночку довольно глубоко детализировать и конкретизировать этот образ, однако ни один даже самый упорный топ-менеджер никогда не добьется поставленной цели, если будет придерживаться только властных отношений, строить управление на подчинении.

Успех движения к цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники предприятия являются субъектами развития. Что под этим подразумевается?

Субъект развития должен обладать тремя непременными качествами:

- иметь собственный интерес к развитию предприятия, на котором он работает, и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в предпринимаемых руководством действиях;

- быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, чтобы заниматься новой деятельностью;

- нести ответственность за результат (если цель развития не будет достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

При выполнении трех названных условий персонал становится субъектом развития, а это значит, что на него можно опереться при совершении всяких “управленческих маневров”. Вообще говоря, главная задача руководителя, если он хочет развивать свой бизнес, - это специально поддерживать в таком состоянии коллектив, генемное ядро предприятия. Ведь именно люди раскрывают замысел первого лица, ведут его по некоторой траектории к цели. И даже если сложатся неожиданные обстоятельства, возникнут незапланированные возмущающие воздействия, это ядро будет способно сориентироваться в обстановке, не впасть в отчаяние, не ждать указки. Такова мечта каждого руководителя. Одно только печально: никто толком не знает, как ее реализовать.

Один думает, что если он будет давать людям много правильных указаний, то они в конце концов поймут, что такое “действовать правильно”, и будут именно так всегда поступать. А на деле получается ровно противоположное: руководитель таким поведением полностью обезволивает сотрудников, “отшибая” у них привычку думать самостоятельно.

Поначалу кажется, что такой прямой способ управления эффективен - дело идет быстрее, когда один топ-менеджер все контролирует и двигает своими волевыми усилиями. Но с усложнением процессов он перестает в одиночку справляться с управлением и происходит полное обрушение. Люди, которые были идеальными исполнителями, оказываются неспособными к выработке даже самых простейших решений по развитию. Директор искренне разочарован: “Как же это они меня так подвели!”. Но ведь он сам сделал их такими.

Другой часто встречающийся вариант: руководитель не обращает должного внимания на мотивацию персонала, забывая, что сотрудники желают развиваться в разных сферах - профессиональной, должностной, социальной. Если они не видят для себя будущего в своей организации (скажем, возможностей карьерного или научного роста), то они станут искать другое место. Следовательно, выстраивая цели, необходимо соотносить их с интересами членов коллектива.

Не может быть нормального развития и без ответственности субъекта за результат своего труда. Значит, на предприятии должна существовать сбалансированная система наказаний и поощрений. Иначе люди будут думать, что, как бы они ни работали, они всегда останутся на том же месте, с той же зарплатой, с тем же кругом полномочий.

Грань в таких воздействиях очень тонкая: люди сейчас напряжены и раздражительны. Ты его наказал, а он взял да ушел. А ведь ты хотел его всего лишь научить, а не выгнать. И наоборот - наказание может быть настолько легким, что человек его и не заметит, а значит, оно не будет выполнять роль развивающего стимула.

Можно ли “автоматизировать” развитие?

Смысл всякой деятельности лежит за ее пределами.

Принцип таллиннской школы менеджеров

На семинарах и конференциях по управлению чаще всего задаются вопросы: “Существуют ли программные средства для поддержки принятия стратегических решений и какие требования к ним нужно выставлять, чтобы они реально помогали развитию?”. Попробуем на него ответить.

Если опираться на режимы развития, описанные в предыдущем номере, то выстраивается следующая система требований к АСУ, КИС или ИСУП.

1. Они должны помогать сформировать систему понятий, отражающую картину мира, которой предприятие собирается оперировать в своей деятельности.

2. Эту картину мира с их помощью нужно перевести в задачи управления, т. е. в адекватные функциональные структуры (на этапе проектирования организационных и управленческих процессов).

3. От них требуется способность осуществить автоматизированный переход к методам реализации функций (средствам управления) в соответствии со спроектированными процессами.

Согласно сформулированным требованиям, на рынке должны существовать программные средства, поддерживающие каждый из перечисленных этапов (с учетом того, что некоторые средства могут выполнять сразу несколько функций). Однако в жизни встречаются лишь продукты, помогающие на этапах 2 и 3 (методного или функционального проектирования организации). В чем же здесь причины?

Самая большая проблема в разработке такого ПО - обеспечение преемственности всех уровней так, чтобы из модели мира автоматически следовала функциональная структура предприятия, а из функциональной структуры - ее методная реализация.

Еще одна проблема состоит в том, что на каждом уровне необходимо осуществлять проверку объектов и связей между ними на полноту и непротиворечивость. Совершенно очевидно, что проектирование организации в виде малосвязанных функций - бессмысленное занятие. Не зря весь мир движется к процессному описанию деятельности, и потому наиболее популярные и развитые средства описания деятельности предприятий являются процессно-ориентированными (такие, например, как IDEF и ARIS Toolset). Но и они не осуществляют проверку на полноту и непротиворечивость спроектированных процессов. По большому счету необходимы не процессные описания, подобные сети из отдельных ниток (за которыми не видно покроя платья), а целостные модели, гарантирующие выполнения требуемого качества управления.

Однако главная сложность даже и не в этом. Траектория развития предприятия представляет собой, как уже было сказано, набор последовательных взаимообусловленных состояний, реализовать которые можно только при выполнении определенных внешних и внутренних условий. Значит, следует говорить о целом веере сценариев и соответствующих им программ развития и переходить от проектирования отдельных организационных проектов к проектированию связки таких проектов, объединенных общей концепцией и имеющих общую систему ценностей. А во главе всего этого должен стоять замысел первого лица, который понятен персоналу и разделяется им.

С некоторым вздохом сожаления мы должны признать, что на сегодняшний день средств, помогающих создавать концепцию развития и отслеживать ее выполнение, не существует. Хотя работы по их созданию идут. Однако, видимо, пройдет еще года полтора до появления первых результатов.

К авторам можно обратиться по адресу: rcgroup.aha.ru.

Окончание. Начало см. PC Week/RE, № 39/99, с. 27.

 

Версия для печати