СЕРИАЛ 2000

Пояснительная записка

Не знаю, как вам, а мне лично этот рубежный год с тремя нулями представляется знаковым. Есть какое-то ощущение перехода в новое качество, хотя понятно, что расставляемые человеком вехи на бесконечной шкале времени весьма и весьма условны. И все же хочется сей знаковый переход чем-нибудь ознаменовать. К примеру, очередным сериалом. Тем более что серьезная и суперактуальная тема давно вылеживается под сукном - организационные, управленческие, психологические и информационные аспекты становления российских холдингов.

Почему вдруг холдинги?

Действительно, с юридической точки зрения в России эту организационную структуру официально не принято указывать при регистрации юридического лица - отсутствует соответствующая правовая база. Несмотря на это, российское рыночное пространство заполнено великим разнообразием холдинговых образований, зарегистрированных как ЗАО, ТФГ, ООО, группы компаний и др. Следовательно, дело не в юридических нормах, а в коммерческой и организационной целесообразности. На рынке, как и в природе, действует беспощадный естественный отбор - нежизнеспособные особи отбраковываются.

В России процесс становления холдингов находится в начальной стадии, что неудивительно, поскольку самим рыночным отношениям в нашей стране от роду чуть больше десяти лет (после большого социалистического перерыва). Между тем весь капиталистический мир с XVIII века экспериментирует с синдикатами, картелями и трестами, пытаясь нащупать модели, наиболее эффективно действующие в конкретной экономической макросреде.

Еще два года назад президент одной российской холдинговой структуры на нашем компьютерном рынке признавался в беседе со мной, что он никак не может до конца постичь законы построения, стратегического развития и функционирования холдингов, хотя прочитал уйму книг по бизнесу и менеджменту. “Может, такие книги еще не написаны?” - недоумевал он.

Разумеется, всех книг не перечитать, да к тому же не про все в них написано. А жить и работать надо уже сегодня. Отчасти чтобы компенсировать нехватку методических материалов по холдингам, отчасти для систематизации уже накопленных в российском бизнесе знаний и был затеян “Сериал 2000”.

Постановка задачи очевидна и не требует особых пояснений: мы в очередной раз заставили коллективный разум, сформированный из конкретных представителей различных российских фирм, осмыслить проблемы, связанные с проектированием, развитием, автоматизацией и оперативным управлением современными холдингами разных типов, чтобы в конечном итоге совместными усилиями осуществить переход рынка в новое качество. В стартующем сериале будут приведены мнения разных действующих лиц - управленческих консультантов, экономистов, руководителей холдинговых структур, автоматизаторов, разработчиков и поставщиков финансово-экономического софта и др. Представлять их мы будем по мере развития сюжета.

Завершить же пояснительную записку мне хочется словами благодарности в адрес компаний “АйТи” и “Парус”, выступивших в роли принимающей стороны во время двух первых встреч, посвященных осмыслению холдинговых проблем.

Серия первая. По науке или по понятиям?

Прежде чем затевать любую дискуссию, участники должны договориться о терминах. Эту цель - начать от печки - собственно, и преследовала первая встреча, носившая пристрелочный и довольно академический характер. Наиболее основательно подготовившийся к разговору Александр Карпачев первым взял слово и уверенно заложил фундамент типологии холдингов.

Продолжать “строительство” взялась Наталья Никитина, коллектив которой специализируется на концептуальном анализе и проектировании систем организационного управления.

Александр Карпачев: Думаю, в начале нелишне будет привести классическое определение, данное в малом толковом словаре иностранных слов: “Холдинговая компания (компания держатель) - это компания, которая владеет контрольным пакетом акций каких-либо других предприятий с целью контроля и управления их деятельностью”. В нем раскрывается суть классического понимания холдинга (с экономической точки зрения) - есть акционеры, владеющие акциями, которые либо сами управляют холдинговой структурой, либо доверяют управление общим бизнесом управляющей компании.

Александр Карпачев: “На Западе все хотят показать

максимальную прибыль, чтобы поднять стоимость акций, а у нас

наоборот - минимальную (чтобы "оптимизировать" налоги)”

Попробуем определить типы холдингов, присутствующих сегодня в России. Тем более что от типа холдинга зависят особенности управления, учета и планирования (как стратегического, так и тактического).

1. Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и пр.). Они представляют собой по сути филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие.

2. Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Примеры: объединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.

3. Смешанные холдинги - наиболее сложный пример. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в какие-то предприятия. Их главная задача - куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. По существу, это инвестиционные проекты.

В зависимости от типа холдинга формируются и задачи автоматизации. Наиболее сложные (в смысле выработки стратегии и управления ими) - смешанные холдинги, поскольку там идет управление не бизнес-процессами, а инвестиционными потоками. Основная проблема - прогнозирование ситуации (в какие отрасли выгоднее сегодня вложить деньги и что можно от них ожидать завтра). Перед банковскими структурами стоят непростые вопросы перераспределения инвестиций (кому и сколько давать сегодня, а кому - завтра), при этом мало кто умеет правильно посчитать сроки возврата инвестиций.

По мере движения к первому типу (горизонтальным холдингам) задачи упрощаются.

Наибольший опыт у отечественных разработчиков ПО (и у “Паруса” в том числе) накоплен в автоматизации холдингов именно этой категории (где компании однородные, а процессы типовые). Для них характерно единое оперативное управление деятельностью, поэтому прежде всего требуется повышение оперативности сбора информации, обеспечения прозрачности учета и централизации финансовых и материальных потоков. Для холдингов этого типа возможна стандартизация бизнес-процессов и программных решений.

С юридической точки зрения входящие в холдинг филиалы могут быть самостоятельными юридическими лицами или зависимыми компаниями. Это не суть важно.

В деятельности вертикальных холдингов делается акцент на правильную логистику, единую политику ценообразования, планирование в единой цепочке. Особое внимание уделяется согласованию деятельности предприятий, входящих в холдинг, по мощностям и срокам.

Централизация управления в таких структурах существенно меньше. Вмешаться в оперативную деятельность каждого отдельного предприятия невозможно - они абсолютно самостоятельны и на их совести лежит соблюдение сроков поставок и других показателей (по количеству, качеству и пр.). До общего управления финансовыми потоками они не опускаются. По крайней мере, мне такие случаи не известны.

Наталья Никитина: Я понимаю, что присутствующим на встрече коллегам ближе тема автоматизации, но мне хотелось бы чуть подробнее остановиться на целях создания холдингов. Мне кажется, что это существенно.

Наталья Никитина: “В то время, когда во всем мире шло концернирование,

чтобы научиться делать качественный продукт с низкой себестоимостью,

у нас шла борьба за хозрасчет - "сколько заработал, столько съел"”

Холдинг, на мой взгляд, нужен для того, чтобы в результате объединения хозяйствующих субъектов достичь более стабильных и высоких показателей в бизнесе за счет:

- согласованного формирования и корректировки целей в режимах функционирования и развития;

- согласованного ведения учета (в холдинговой структуре возможна типизация и стандартизация большинства процедур: документооборота, управления персоналом и пр.);

- согласованной выработки управленческих решений в случае, если собрание акционеров не удовлетворено текущим развитием холдинга (т. е. на основе имеющихся отчетов о хозяйственной деятельности и анализа причин отклонений от желаемого результата принимать решения об управляющих воздействиях);

- согласованного управления развитием. В результате создания холдинга образуется единый финансовый котел, из которого можно перераспределять капитал, руководствуясь различными соображениями: или поддерживая бедствующее в данный момент предприятие, или же усиливая приоритетные направления, чтобы обеспечить всему холдингу сверхприбыли.

Если можно не централизовать управленческие функции, то лучше этого не делать (поскольку это всегда дополнительные затраты). В то же время если за счет согласования целей удается достичь нового качества в бизнесе, то образование холдинга целесообразно. Но правильно оценить целесообразность - далеко не тривиальная задача.

Что касается типов холдингов, то мне хотелось бы конкретизировать некоторые аспекты. Мне видится классификация таким образом:

1. Диверсифицированные холдинги (смешанные) - объединение несвязанных бизнесов. (Характерный пример из уже прозвучавших - когда банки скупают акции разных предприятий.)

2. Сбытовые холдинги (горизонтальные). В них действительно главное - единая логистика: единая система поставщиков и много сбытовых ячеек.

Если ячеек много, то необходим норматив на создание новой сбытовой точки (и автоматизация должна его поддерживать).

С точки зрения логистики, специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. Всегда есть остатки на складах сбытовых ячеек и стоит задача их перераспределения. Возможна единая политика в отношении конкретного вида товара (реализуемая в виде скидок, подарков для клиентов и т. д.). В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики ликвидации остатков.

Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, в частности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовых точек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальную специфику предпочтений.) При грамотном использовании этой агрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидов на складах. Это очень существенно для торговых холдингов.

Таким образом, преимущества единой сети поставок и сбыта в том, что появляется возможность, во-первых, закупать товар у поставщиков по более низким ценам (совокупная скидка), во-вторых, вести единую сбытовую и маркетинговую политику и, в-третьих, гибко и оперативно перераспределять остатки на складах, не допуская образования неликвидов (экономия издержек).

3. Холдинги концернового типа (производственные, или вертикальные, как их назвал Александр Карпачев). Они характеризуются объединяющей их цепочкой переделов от сырья до готового товара. В этом случае есть свои особенности:

- предприятия передают друг другу свой продукт по себестоимости (нет смысла наживаться друг на друге);

- по всей цепочке необходимо обеспечить сквозное управление качеством (вплоть до внедрения ISO 9000);

- все предприятия концерна должны быть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификации персонала и пр.

Перечисленные особенности подразумевают грандиозные задачи учета и развития, которые должны решать их руководители.

Основная цель, конечно, - обеспечение нужного качества продукции. И автоматизация призвана создать сквозную систему контроля качества и обеспечить единое управление сроками на каждом этапе (в цепочке предприятий). В концерне все взаимосвязано, все в одном потоке и провал на каком-то участке означает провал по конечному результату. Поэтому, вообще говоря, цепочку предприятий, входящих в концерн (производственный холдинг), можно рассматривать как разные цеха одного завода.

К сожалению, в то время, когда во всем мире шло концернирование (чтобы научиться делать качественный продукт с низкой себестоимостью), у нас шла борьба за хозрасчет (“сколько заработал, столько съел”). За рубежом же реализовался другой принцип - сколько заработал, столько вложил в общий котел, и капитал перераспределяли целесообразным образом между предприятиями). Поэтому только сейчас в России нарастает образование концернов в правильном понимании этого термина.

Итак, на понятийном фундаменте, заложенном Александром Карпачевым, умелые руки Натальи Никитиной достроили “стены” с дверями и окнами. Осталось возвести только крышу.

(Продолжение следует)

Действующие лица первой серии:

Александр КарпаЧев, президент корпорации “Парус” (karpachev@parus.com);

Наталья Никитина, генеральный директор

Научно-консалтинговой корпорации “МетаСинтез” (канд. тех. наук, консультант в области управления, msynt@orc.ru);

Сергей Брускин, ведущий менеджер проектов корпорации Robertson&Blums (SergeyBruskin@RobertsonBlums.com).

Его Величество Внедрение

Особый вопрос при внедрении - реинжиниринг, или оптимизация бизнес-процессов. Практически в любой крупной российской структуре сталкиваешься с одной и той же проблемой - люди хотят, ничего не меняя, сразу получить чудесный результат. Это было бы смешно, если бы не было так серьезно.

Недавно мы демонстрировали систему в одном достаточно крупном торговом доме, и вдруг президент этого холдинга осторожно спрашивает: “Скажите, пожалуйста, а вы собираетесь что-либо менять в наших бизнес-процессах? Вы уже имеете представление, какие подразделения нужны, а какие нет и как наша структура должна в конечном счете выглядеть?”.

Сергей Брускин: Консультант - это одна из древнейших профессий (некоторые

даже предлагают считать ее второй древнейшей). Я эту профессию люблю за то,

что она дает возможность интеллектуалам на стыке сложных дисциплин - финансового

анализа, управления и автоматизации - получить достойный результат, который при жизни

можно “пощупать руками”. Поэтому я очень уважаю процесс внедрения - “Его Величество

Внедрение” - и не вижу для себя более привлекательной профессиональной альтернативы

Он поставил меня в достаточно сложное положение: любой ответ в этой ситуации был бы гибельным. Если я отвечу “нет”, он подумает: “Что же это за компания, которая работает, как ремесленник, и не стремится оптимизировать задачу?”. Если я скажу “да”, то возьму на себя очень большую ответственность, потому что, как правило, реинжинирингом занимаются международные консалтинговые компании типа “Артур Андерсен”, которые привыкли “выжигать каленым железом” неправильные бизнес-процессы. Они приказывают: должно быть вот так, и никак не иначе, а кто недоволен - до свиданья! Поэтому мне пришлось привлечь на помощь все свои дипломатические способности и ответить следующим образом: “Поскольку мы изначально все-таки компания "софтверная" (хотя я и представляю консалтинговый отдел), то по части реорганизации бизнес-процессов мы пойдем так далеко, как вы этого захотите. Хотите оставить все как есть - мы только упорядочим ваши процессы, чтобы вам было удобнее ориентироваться в том, как у вас идут дела, а вся отчетность станет прозрачна для руководства в соответствии с правами доступа”. (Тоже, как вы понимаете, очень тонкая фраза, потому что на российских предприятиях, когда речь заходит о преимуществах, являющихся гордостью любой западной системы, - обеспечение прозрачности для аудита, для потенциальных инвесторов, которые могут благодаря системе добраться до финансовых показателей, и т. п., руководство мрачнеет и, глядя в пол, говорит: “А вот этого нам как раз не нужно”.)

К сожалению, иной раз не сразу поймешь, что же клиенту нужно. Если начальник отдела закупок в действительности закупками не занимается, а этим ведает специальный человек, который через год исчезает, и на его место сажается другой, то это - тоже одна из реальных внедренческих проблем. Но клиент не должен все-таки забывать, что внедрение любой серьезной корпоративной системы управления, а тем более имеющей высокую репутацию в мире, предполагает, что наша задача - не автоматизация хаоса, а автоматизация процессов. Значит, если руководство компанией не хочет улучшить свой бизнес, то никакой “софт” за него этого сделать не сможет.

Оптимистичный взгляд

Сергей Брускин: К счастью, сейчас наблюдается положительная для автоматизаторов тенденция, особенно в тех организациях, где есть реальный хозяин. Уходит время дутых компаний, переродившихся из госструктур, в которых просто отмываются деньги, - это компании-люмпены, им никакие информационные технологии не нужны.

Если же в бизнесе появляется реальный хозяин, пусть даже имеющий полукриминальную историю, он заинтересован в конечном результате. У него в среднем управленческом звене подобраны достаточно сильные профессионалы, умеющие работать. В этом случае можно добиться эффективного внедрения ИТ за счет соединения существенных факторов - сильной власти сверху, которая хочет и умеет доводить свои решения до практического результата; профессионального софта, базирующегося на современных технологиях и многолетнем методическом опыте разработки типовых решений управленческих процессов; наличия кадров (команд с обеих сторон); понимания целей автоматизации и границ применимости будущей системы. Если все это есть, то есть и шансы на успех.

Версия для печати