Опыт тиражирования программного обеспечения в многофилиальных структурах

Информация о первых конвейерах уходит корнями в далекое прошлое. Эти устройства, призванные обеспечить непрерывность какого-либо процесса и снизить его трудоемкость, использовались уже за несколько тысячелетий до нашей эры в Китае, Индии, Египте. Имя создателя конвейера в истории не сохранилось, но это, несомненно, был гениальный человек.

Галина Карих: “Что внедрять -

нам абсолютно все равно”

Тиражирование программного обеспечения, внедряемого в многофилиальных организациях, - тот же конвейер со своей производительностью, скоростью движения, жесткими требованиями к соблюдению сроков. “Конвейерное” внедрение и сопровождение программных продуктов подразумевает наличие у исполнителей уникальной технологии и высокой организационной дисциплины. Над тем и над другим пришлось потрудиться сотрудникам казанской фирмы ICL-КПО ВС, привлеченным к работам по вводу в эксплуатацию однотипного бухгалтерского ПО в филиалах территориально-распределенных структур, таких, как “Межрегионгаз”, “Таттелеком”, сеть почтовых отделений Татарстана.

Об истории разработки “конвейерной” технологии и о результатах ее применения рассказывает Галина Карих, директор научно-технического центра финансовых систем фирмы ICL-КПО ВС.

- Когда мы начинали работу в рамках одного из крупнейших контрактов с “Межрегионгазом” (примерно три года назад), возникла необходимость “привести к общему знаменателю” работу 60 филиалов, входящих в эту организацию. Стояла задача как можно оперативнее реализовать возможность передачи из филиалов единообразной финансовой информации в Главное управление для консолидированной отчетности. Для этого необходимо было создать некоторую технологию, позволяющую в ограниченные сроки перевести разбросанные по всей стране филиалы на одинаковые программные продукты и обеспечить их сопровождение.

Разнообразие бухгалтерского ПО, используемого в разных подразделениях “Межрегионгаза”, просто потрясало: одни работали на “Парусе”, другие - на “1С”, третьи - на “БЭСТе”. Предстояло всех перевести на один продукт (для чего была выбрана бухгалтерская система “БАРС”, разработанная одним их филиалов “Межрегионгаза”), а консолидацию осуществлять с помощью системы “Эталон” фирмы “Цефей”. В качестве генерального подрядчика выступила фирма ICL-КПО ВС, отвечающая за тиражирование “БАРСа” во всех 60 филиалах.

По существу процесс разбился на две фазы - внедрение и сопровождение и подразумевал формирование для каждой из них своей технологии.

Внедрение

Наше подразделение уже имело опыт работы с бухгалтерскими программами, однако “БАРС” был для нас новым продуктом и сначала пришлось освоить его самим с помощью представителей фирмы-разработчика (на что ушло примерно две недели). Параллельно с этим мы набирали людей что называется “с улицы”, которые впоследствии должны были, пройдя соответствующую подготовку, “понести знания в массы”, т. е. выступить в роли преподавателей для бухгалтеров из филиалов “Межрегионгаза”, а также обеспечить процесс внедрения системы. (Понятно, что люди “с улицы” были профессиональными бухгалтерами.) Таким образом, обучение получилось трехступенчатым.

План обучения сотрудников филиалов составлялся по особой схеме, которая в упрощенном виде выглядела так: бухгалтерский учет (как дисциплина) был разбит на две основные части - в первой сгруппировали все, что касается движения материальных ресурсов, а во второй - зарплату и прилегающие разделы (касса, подотчетники и пр.). Группа обучения формировалась по 8 человек по категориям: администраторы системы, главные бухгалтеры, первые и вторые бухгалтеры, каждый из которых изучал, как отражен в программном продукте определенный раздел бухучета. Всего обучилось около 250 человек из всех филиалов.

Мы старались, чтобы внедрение системы в каждом конкретном филиале “Межрегионгаза” шло следом за обучением. Получился серьезный сетевой график, и мы строго следили, чтобы он соблюдался (иначе нарушился бы весь процесс). Обучение персонала одного филиала занимало не более двух недель, а 60 филиалов - около 3 месяцев.

Затем, опять-таки по жесткому графику, начиналось внедрение, длившееся примерно месяц. Сначала выезжал первый консультант (специализирующийся на тех участках учета, которые изучали первые бухгалтеры), затем второй, проверяющий работу предыдущей группы и охватывающий новые разделы учета, и т. д. С третьей недели уже подключалась “горячая линия” - начинали консультировать внедренцы, завершившие свою часть работы в филиале. В конце месяца, по завершении четвертой недели внедрения системы, производилось совместное закрытие месячного баланса, получение необходимых данных для консолидации в Главном управлении. В случае успешного результата считается, что филиал сдан, и он ставится на сопровождение.

График работ оптимизировался еще и территориально: каждый наш консультант вел внедрение последовательно в двух филиалах, расположенных недалеко друг от друга. Таким образом мы экономили время (и средства) на перемещениях.

Весь цикл внедрения системы “БАРС” вместе с обучением сотрудников 60 филиалов занял у нас около девяти месяцев.

Сопровождение

Руководство “Межрегионгаза” пыталось поначалу отказаться от сопровождения бухгалтерской системы силами наших специалистов (за него же деньги надо платить!). Приходилось с цифрами в руках, ссылаясь на “Гарант”, “Кодекс” и прочие правовые системы, объяснять, сколько изменений в российском законодательстве происходит за один год. А потом пришла мысль, что надо разработать стандарт на сопровождение, описав все свойственные ему процессы. Мы работали полгода над этой задачей: подняли все ГОСТы, касающиеся сопровождения ПО, осмыслили их в приложении к конкретной задаче, и в результате появился довольно объемный труд - “Технология сопровождения программных продуктов”, в котором подробно расписаны все операции, последовательность и сроки их выполнения, приведены даже своеобразные технологические карты. (Сначала этот документ был разработан конкретно под проект в “Межрегионгазе”, но сейчас уже существует более абстрактный базовый вариант, применимый к разным комплексам.)

Самый главный процесс в сопровождении ПО для многофилиальной структуры - ведение эталонной базы и нормативно-справочной информации. Ведь если каждый филиал будет творить что-то свое, то консолидация будет невозможна. Поэтому одна из наших основных задач - поддерживать эталонную базу, т. е., по существу, следить за соблюдением единой учетной политики во всем “Межрегионгазе”. При изменении этой базы в соответствии с изменяющимся законодательством практически одновременно производятся изменения в филиалах.

Еще один важный аспект сопровождения - информационное обслуживание, осуществляемое консультантами ICL-КПО ВС через “горячую линию”. Консультационный центр работает в дежурном режиме, но когда идет сдача отчетности, то техподдержка оказывается в течение удлиненного рабочего дня.

Копии реальных баз данных всех 60 филиалов (со всеми их специфическими настройками) находятся в нашем центре, и мы ежемесячно их обновляем. Поэтому, отвечая на вопросы пользователей, консультанты имеют дело с конкретными базами. К тому же у нас предусмотрено моделирование сбойных ситуаций на реальной БД клиента. Причем все консультации регистрируются в нашей базе данных (с ней работает специальная программа “обработчик консультаций”) и разбиваются по категориям, чтобы потом информацию о них было удобно сводить в отчеты и анализировать. Если из какого-то филиала стало поступать слишком много вопросов, значит, надо вызывать людей на обучение. (Вообще говоря, руководители филиалов иногда запрашивают у нас даже информацию о квалификации своих бухгалтеров.)

Ну и еще один тонкий вопрос, связанный с сопровождением, - внесение изменений в ПО, а также тестирование функциональных доработок и новых версий программного продукта. Когда к нам приходит новая версия (или доработка, сделанная по нашему техническому заданию), мы проводим сквозное тестирование всей системы (этим занимаются от трех до пяти консультантов) и при обнаружении ошибок отправляем ее обратно разработчикам. Здесь тоже ведется строгий контроль всех наших действий, чтобы в любой момент можно было представить заказчику отчет по доработке и тестированию - сколько времени на это было потрачено и почему, чтобы он понимал, за что платит деньги. Когда с нашей стороны замечаний к новой версии нет, мы посылаем ее в два-три ближайших к нам филиала, и только получив от них подтверждение, что все в порядке, начинаем тиражировать новую версию на остальные филиалы. Тогда все идет быстро и со стопроцентным результатом.

В общей сложности “Межрегионгазом” на этапе внедрения занималось 24 консультанта-бухгалтера из ICL-КПО ВС, а на этапе сопровождения -12, с увеличением численности в зависимости от количества выездов в филиалы.

Лишнего не берем

Окончательная цена сопровождения складывается из постоянной и переменной частей.

В постоянной части - те работы, которые делаются ежедневно: ведение эталонной базы, ведение подлинников программной документации и “горячая линия”. Это рассчитывается в зависимости от затрат, от удаленности от заказчика и ряда других показателей. А дальше идет переменная часть. Появилось изменение в ПО - работа с ним калькулируется по соответствующей тарифной сетке. Есть специальные акты, где все фиксируется. Такой вариант расчетов удобен для наших заказчиков. Они знают, что есть постоянная стабильная часть, а на переменной они могут и сэкономить, если подучат людей, подберут хороших специалистов.

Еще в переменную часть входят работы, связанные с изменениями в законодательных документах, поскольку невозможно предугадать, когда они появятся и в каком объеме. Этим занимается отдельный консультант, который просматривает правовые системы, периодические специализированные издания и юридическую литературу. Он как бы заранее готовится к изменениям. Кроме того, консультант прописывает всю методику, определяющую, как они должны быть реализованы в системе, и отправляет ее разработчику в виде постановки задачи. Эта операция является частью процесса сопровождения.

Сейчас в “Межрегионгазе” процесс отлажен, и бухгалтеры из филиалов приезжают в Главное управление только один раз в квартал для сдачи квартального баланса, ежемесячные же итоги пересылаются в электронном виде. И на этом экономится немало денег, ведь филиалы-то разбросаны по всей стране.

После того как были продемонстрированы результаты в “Межрегионгазе”, мы получили контракт с ГУП УЭС “Таттелеком”, где нужно было охватить 49 филиалов по Республике Татарстан, перевести их на бухгалтерскую систему “БЭСТ-4” фирмы “Интеллект-Сервис”. Сейчас там уже идет сопровождение.

А в активной фазе работы со следующим “распределенным клиентом” - казанской почтой “Татарстан Почтасы” при Минсвязи Татарстана, насчитывающей 44 филиала, расположенных также в Татарстане. Там внедряется “БЭСТ-4”. Но это не принципиально, по нашей технологии можно тиражировать любой программный продукт. Что внедрять - нам абсолютно все равно.

Версия для печати