Блеск и нищета российских холдингов. Серия двенадцатая, заключительная

Окончание. Начало см. PC Week/RE, №№ , , , , , , , , , , /2000.

Вот и пришел последний номер года. Итоги - это всегда в общем-то немного грустно, ведь подводя их, как бы оглядываешься на прожитый кусок жизни. Туда уже нельзя вернуться, чтобы что-то изменить.

Сегодня мы завершаем Сериал-2000, посвященный проблемам жизнедеятельности и автоматизации российских холдингов. В нем участвовали кандидаты и доктора наук, магистры бизнес-администрирования (MBA) и просто известные на российском рынке люди. В заключительной части этого совместного труда нам хотелось бы подвести некоторую черту (возможно, промежуточную) под разговором об автоматизации сбытовых холдингов, начатым в PC Week/RE №46.

Конечно, завершение сериала вовсе не означает, что эта тема больше не появится на страницах нашего еженедельника. Что нам мешает завести Сериал-2001? У нас ведь еще остались подробно не рассмотренными целых два типа холдингов - производственные и смешанные.

Если вы считаете целесообразным продолжить, развить, детализировать холдинговую тему, сообщите об этом в начале следующего года по адресу: monah@pcweek.ru.

Удачи и хорошего настроения!

     Инициатор и модератор Сериала-2000

     Елена Монахова

Елена Монахова, Наталья Никитина

Продолжая разговор о построении многоуровневой интегрированной системы управления сбытовым холдингом, начатый в номере 46, мы хотели бы на минуту остановиться на одной удивительной особенности менталитета российских менеджеров высшего звена - тяге к безудержному развитию. Будучи в целом чертой очень положительной, она, тем не менее, порой становится источником серьезных неприятностей. И вот по какой причине.

Если повнимательней присмотреться к мировому эволюционному процессу, то в нем отчетливо проявятся две чередующиеся фазы - бурное развитие (сопровождающееся хаотическим движением и высокими скоростями) и стабилизация (с упорядочиванием структур и замедлением движения). Именно они, как мы помним, обеспечивают движение социума вверх по спирали. Если пропустить первую фазу - будешь всю жизнь бегать по кругу, если вторую - погибнешь в хаосе.

Применительно к холдингам эти фазы одна в одну отображаются на выделенные нами ранее режимы развития и поддержания функционирования. Акцентируя сегодня внимание на автоматизации режима функционирования, мы хотим еще раз подчеркнуть, что без регулярно повторяемого на каждом новом витке упорядочивания процессов ни один бизнес не выживет. И крах его ожидает тем серьезнее, чем “развесистей” созданная им к этому моменту система управления.

Подсистема управления сбытом

Проектирование подсистемы управления сбытом должно, на наш взгляд, включать в себя следующие этапы:

1. Определение полного многообразия типовых процессов (функций) в разных каналах сбыта (см. рисунок).

2. Описание каждого процесса в виде организационной технологии (последовательности действий, должностных инструкций+) и поддерживающей ее информационной технологии (с перечислением кластеров данных, информационных функций, средств автоматизации и пр., которые используются для реализации данной последовательности действий).

В результате этих шагов все технологии должны быть оптимизированы, типизированы и собраны в соответствии с выделенными подсистемами управления в единый “альбом” организационных и информационных технологий.

При этом сеть технологических операций каждого канала будет формироваться из отдельных технологических модулей упомянутого альбома. А информационная система, в свою очередь, будет компоноваться из соответствующих информационных модулей.

Такой подход позволяет создать единое информационное пространство холдинга с возможностью интеграции данных, распределенных по различным каналам, и формирования различных разрезов на их основе. Кроме того, станет возможным в считанные дни формировать организационную технологическую основу вновь создаваемого канала, дописывая лишь новые, ранее не встречавшиеся, специфичные для данного канала фрагменты технологий, а также очень быстро “собирать” его информационную систему из уже готовых информационных модулей альбома (потребность в разработке будет возникать лишь при появлении нового организационного фрагмента).

Как это выглядит

Каждый типовой процесс представляется в альбоме в виде организационных блок-схем с соответствующими пояснениями и в виде программных модулей (с необходимой технической и эксплуатационной документацией), откуда понятно, во-первых, кто, что и в какой последовательности должен делать и в каком случае, и во-вторых, какой модуль (или группа модулей) помогает реализовать эти функции.

Если все типологизировано и построено по единой технологии, то все со всем легко интегрируется, данные хранятся в единой базе данных и без проблем потом поддаются анализу.

Например, часто встречается ситуация, когда товар попадает на склад или в сбытовую точку, а накладная этому товару не соответствует. Суть управления в данном случае состоит в том, чтобы понять, что нужно делать в этот момент в зависимости от разных причин.

Какие могут быть варианты? Например, товара больше, чем указано в накладной, или меньше; накладная составлена на своем складе или на чужом. Что делать - возвращать товар поставщику, запечатав его в ящик, или звонить, выяснять и добиваться какой-то компенсации? Или Бог с ним, с небольшим ущербом, главное, чтобы скоропортящаяся продукция скорее пошла в продажу, иначе убытки будут и у той, и у другой стороны. Здесь возникает масса вариантов, которые на самом деле не тривиальны. Однако если организация уже имеет подобный опыт, то известно, какой ущерб каждая из сторон несет в каждом случае, и нетрудно зафиксировать документально, что в том или ином случае нужно делать.

Если затем эти варианты формализовать и заложить в информационную систему, которая будет подсказывать, что в конкретной ситуации сотрудник должен делать, или автоматически формировать электронное сообщение на склад, то получится реальное управление, в некоторых случаях доведенное до автоматизма.

Казалось бы, предусмотреть все варианты довольно трудно, но именно здесь приходят на помощь известные научные методы (в частности, технологии концептуального анализа и проектирования систем организационного управления, основоположником которых является российский ученый С. П. Никаноров). Ведь SAP R/3 тоже не на коленке создавалась - заложенные в эту мощную систему референтные модели, подробно описывающие ключевые процессы и функции каждой отрасли, были разработаны лабораторией немецкого профессора А.-В. Шеера (A.-W.Scheer), более известного в качестве создателя средства моделирования бизнес-процессов ARIS Toolset. В некотором смысле мы предлагаем альтернативный подход к проектированию сложных систем для тех, кого по какой-то причине не удовлетворяет R/3 или ей подобное ПО.

О сути ситуационного центра

В чем специфика интегрированных показателей сбытового холдинга по сравнению с простой сбытовой организацией? Она прежде всего в том, что холдинг под крышей одной управляющей компании объединяет разные товарные группы и услуги, разные каналы (формы сбыта) и разные регионы (в обычных сбытовых организациях все проще - там один регион, одна номенклатура и форма торговли). И в этом смысле управленческие надстройки для топ-менеджеров, скажем, в рамках ситуационного центра, тоже должны быть трех типов: по товарам, по формам сбыта и по регионам (см. PC Week/RE, № 46/ 2000, с. 43). Отсюда напрямую следует и специфический облик интегрированных холдинговых показателей.

Всегда полезно, к примеру, знать рентабельность той или иной товарной группы в разрезе формы сбыта и региона. Другими словами, интересно наблюдать, как один и тот же товар меняет финансовые показатели в зависимости от формы сбыта и региона (товар может быть очень выгоден для опта и совершенно нерентабелен для торговли с выносных прилавков).

Аналогичным образом для каждой формы сбыта можно посмотреть, какие финансовые показатели дают разные товарные группы и как они зависят от регионов.

Ну а третий разрез, дополняющий общую “тройственную” картину, - финансовые показатели для каждого региона, показывающие, какая форма сбыта в нем наиболее выгодна и для каких товарных групп.

Рассмотренные показатели, конечно же, не дают прямых ответов на многие вопросы. Однако они заставляют задуматься и поискать причину. На их основе можно сделать выводы о том, куда стоит деньги вкладывать, а куда нет. (Если же таких “светофоров” не иметь, то действовать придется вслепую.)

Следовательно, от агрегированных финансовых показателей, с одной стороны, зависит стратегия развития, а с другой - оперативные управленческие решения: какие меры нужно принимать в режиме функционирования.

Еще один показатель, который тоже интересен руководителям холдинга, - это соотношение затрат на инфраструктуру с доходной частью разных сбытовых сетей в том или ином регионе. В одном регионе в сбытовой точке обязательно должен быть евроремонт, а в другом можно отделать помещение поскромнее, зарплата сотрудников в центре и в регионах может значительно различаться и т. п. На основе анализа этой информации впоследствии разрабатываются нормативы на создание однотипных структурных единиц (магазинов, складов, филиалов) с учетом коэффициентов, отражающих региональные особенности.

Третью группу показателей мы бы назвали “характеристика уровня капитализации” компании в широком смысле. Эти показатели помогают понять, сколько стоит бизнес, если ты его начнешь продавать. Принципиальным здесь является степень технологизации всех процессов, которая позволяет ответить на вопрос: а что будет, если изъять из системы сегодняшних учредителей, стоящих у руля? Если они продают бизнес, который полностью на них только и держится, то ему практически грош цена. Без них он попросту развалится. Это означает, что в такой организации нет системы в виде технологий, сотрудников, действующих технологично, нормативов, уровней управления со сферами компетенции и т. п. А эти технологии, как известно, дорогого стоят.

Облегчим себе жизнь за счет норматива

Еще одна специфичная черта холдинга - многократное повторение похожих (даже почти одинаковых) процедур. И чтобы каждый раз не изобретать велосипед, полезно накопленный и обобщенный опыт формализовать в виде норматива, а затем использовать его как тиражное решение при создании магазинов, складов, филиалов и пр. Руководствуясь таким нормативом, можно контролировать сроки исполнения (вернее, отклонения от них), сравнивать, где лучше, где хуже идет работа и почему. А на основе этого строить политику в данном регионе, осуществлять премирование и материальное стимулирование исполнителей и многое другое. Соответственно это дает возможность плановые показатели, полученные из этого норматива, сравнивать с фактическими. В этом холдинговая специфика - в нем всегда много всего разного и поэтому ему просто необходимы технологичные методы управления развитием, причем по разным направлениям одновременно.

Собственно, использовать и создавать нормативы в первую очередь должен центр концептуального управления развитием (департамент развития) холдинга. Он, как правило, осуществляет три функции:

- прописывает новые схемы бизнеса, доводя их до отлаженных технологий;

- оформляет эти схемы в виде проектов (программ развития), прорабатывая их технико-экономическое обоснование, интегрируя их и оптимизируя общие затраты, ресурсы, время;

- управляет реализацией этих программ.

Все это тоже можно делать достаточно технологично, с использованием информационных технологий. Самые распространенные сегодня средства для разработки информационных технологий на основе схем бизнеса - это ARIS Toolset, Design/ IDEF, Oracle Designer. Если говорить о разработке бизнес-планов, то здесь уместно вспомнить такие автоматизированные средства, как “Альт-Инвест” v.3.0, COMFAR III Expert, Project Expert 7 Professional.

Пример многообразия типовых процессов в каналах сбыта

Оплата поставщикам по безналу:

- Оплата поставщикам с предоплатой

- Оплата поставщикам с отсрочкой платежа

- Оплата поставщикам по графику платежей

- Оплата поставщикам на основании заказа

- Оплата поставщикам по результатам поставки

- Оплата поставщикам по результатам продажи партии товара

- Оплата поставщикам по результатам продаж за временной период

- Оплата поставщикам по схеме взаимозачетов

- Оплата поставщикам без учета взаимозачетов

Если пройти все семь подсистем, изображенных на рисунке, то наберется несколько сот модулей (организационных и информационных). При этом в каждом таком технологически “очищенном” модуле можно прописать максимальное число вариантов отклонений от базового варианта и предусмотреть наиболее полное многообразие типов управленческих решений, которые могут быть приняты в связи с тем или иным отклонением. Это тоже очень большой плюс типологизации.

Один из возможных вариантов систематизации процессов сбыта (традиционная подсистема бухгалтерского учета в данном примере не отражена)

Целеполагание

- Управление ассортиментом

- Управление ценообразованием

- Управление оборотом

- Управление формированием и выполнением плана продаж

Обеспечение поставок

- Поиск и привлечение поставщиков

- Формирование и ведение договорных отношений с поставщиками

- Процесс обеспечения товаром

- Оплата поставщикам (по безналу)

- Оплата перевозчикам

Привлечение клиентов

- Планирование мероприятий и управление ими

- Информирование потенциальных клиентов

- Привлечение клиентов в сбытовую точку (СТ), офис по работе с клиентами, за товарами и услугами

- Стимулирование продаж (стимулирование совершения покупки)

- Планирование мероприятий по сбору необходимой информации от клиентов, в том числе потенциальных (анкетирование, обзвон)

- Сбор и анализ информации о конкурентах

Продажа услуг

- Продажа рекламы

- Продажа транспортных услуг

Сбыт товаров

- Формирование заказа

- Получение денежных средств от клиента (оплата заказа клиентом)

- Контроль оплаты заказа клиентом (не для розничных клиентов)

- Управление реализацией заказа (не для розничных клиентов)

- Оформление передачи товара по заказу клиента

Возвраты

- Возврат товара со склада поставщику

- Возврат товара из СТ напрямую поставщику

- Возврат товара из СТ на склад

- Возврат товара со склада на склад

Управленческий учет

- Управление затратами по нормативам

- Калькулирование сокращенной себестоимости для разных целей

- Управление финансовыми показателями по центрам финансовой ответственности

Версия для печати