На смену планирующим ERP-системам приходят системы, комплексно управляющие ресурсами и проектами предприятий

 

Виктор Бирюков,

Владимир Дрожжинов,

Мы наблюдаем существенную реструктуризацию отрасли ERP-систем, по меньшей мере ее заграничной части:

- компания Great Planes купила фирму Solomon Software, а Microsoft в свою очередь - Great Planes;

- компания Navision объединилась весной этого года с Damgaard.

Потребители ERP-систем замерли в ожидании: что будет дальше? Вступление на ERP-рынок такого игрока, как Microsoft, не предвещает игрокам помельче ничего хорошего.

Но помимо передела рынка есть и собственные проблемы ERP-систем как таковых в контексте новой модели э-бизнеса. Gartner Group, проанализировав их, предложила концепцию ERP нового поколения - ERP II (см. PC Week/RE, № 6/ 2001, с. 28). Кое-кто ожидает прихода ERP II в 2004 г., но некоторые аналитики считают, что к этому же году должны появиться совершенно новые системы управления бизнес-процессами предприятий (см., например, www.bpmi.org, http://eai.ebizq.net/bpm/jenz_1.html).

Вообще, если посмотреть на то, что делается в области автоматизации предприятий (рис. 1), то мы увидим как бы отдельное существование столь превозносимых и стирающих барьеры между подразделениями бизнес-процессов, знаний, систем автоматизации тех или иных сфер деятельности и каналов (точек) доступа на предприятие. Чтобы не загромождать рисунок, в перечень систем автоматизации не включены системы управления цепочками поставок (SCM), поддержки жизненного цикла изделий (CALS), управления проектами предприятия (EPM) и др.

  

Рис. 1. Пример возможной структуры интегрированной системы управления предприятием в составе систем управления отношениями с клиентами (CRM), планирования ресурсов (ERP), управления документами (DMS) и других

Совокупность всех систем автоматизации предприятия в российской литературе еще с середины 80-х годов прошлого столетия обычно называют интегрированной системой управления предприятием (ИСУП). Это словосочетание не имеет адекватного перевода на английский язык. Но анализируя пути развития ERP-системы компаний Oracle, SAP и др., мы заметим безудержное наращивание функциональности за счет включения модулей управления знаниями, проектами, э-коммерцией и др. Такие ERP-системы, а тем более ERP II, и есть самые настоящие ИСУП в одном флаконе.

Потребители ERP-систем имеют возможность выбора. Новые модули в системах грандов ERP-рынка не обладают пока той функциональностью, которой обладают автономные специализированные системы совсем других производителей (например, CRM-система компании Siebel или EPM-система компании Primavera), поставляющих их уже более десятка лет.

Брать ли полнофункциональную ERP-систему от одного поставщика или взять ERP-систему с базовым набором родных модулей и дополнить ее системами других производителей - вот в чем вопрос! У обоих подходов есть плюсы и минусы. Главный недостаток сборной системы - сложность сопровождения из-за несинхронизированных изменений в составляющих системах нескольких производителей. Но если чужая система одна или их две, то сборная система может представлять собой жизнеспособную альтернативу интегрированной системе.

Вряд ли в 2004 г. системы ERP II будут иметь вид, предсказанный Gartner Group, но что имеет принципиальное значение сегодня и в ближайшей перспективе, так это изменение модели бизнеса с традиционной продуктовой на проектно-ориентированную, о чем мы подробно писали ранее (см. PC Week/RE, № 45/2000, с. 48).

Можно говорить прозой и не знать об этом. Можно заниматься проектной деятельностью и не знать о существовании ERM. В советское время в технических вузах не было даже такой дисциплины, как управление проектами, но спутники выводили на околоземные орбиты и корабли спускали на воду *1.

_____

*1 Все это, конечно же, было, но, естественно, называлось по-другому. Например, был курс “Организация производства”. - Прим. гл. ред.

До последнего времени системы управления проектами развивались независимо от ERP-систем, существовали как бы параллельно. Однако ускоренное превращение в ширпотреб вначале уникальных изделий и услуг и соответствующий рост конкуренции привели компании к необходимости возлюбить каждого конкретного клиента и налаживать с ним отношения, т. е. к необходимости узнавать его потребности, производить и поставлять нужные ему изделия и/или услуги, чутко реагировать на происходящие изменения (все это теперь называется CRM). Отсюда один шаг до оформления и ведения отношений с каждым клиентом в виде внешнего проекта. Мы подчеркиваем именно внешний характер тех проектов предприятия, которые нацелены на внешних потребителей изделий/услуг. Одновременно компании могут выполнять внутренние проекты, нацеленные, например, на их реструктуризацию, развитие информационной системы, разработку нового изделия и др.

Таким образом, когда мы говорим о проектно-ориентированной деятельности, мы имеем в виду организацию деятельности предприятия в форме выполнения многих внешних проектов.

В ходе проектно-ориентированной деятельности производятся и поставляются потребителям изделия, услуги или и то и другое. Причем поставка изделия может служить и, как правило, служит поводом для предоставления значительно более доходного сервиса по обслуживанию поставленного изделия (самолета или автомобиля). И наоборот: поставка услуги иногда влечет за собой поставку изделия. Так, столь любимая консультантами диагностика финансово-экономического состояния предприятия может привести к развертыванию на нем ERP-системы. Подобная взаимосвязь имеет, конечно, экономическую основу и заставляет говорить о стирании грани между изделиями и услугами и называть поставляемую предприятием на рынок потребительскую ценность просто продуктом.

В то же время есть виды проектно-ориентированной деятельности, которые ограничиваются поставкой услуг, например прикладное и системное программирование, архитектурное проектирование, страхование, рекламно-маркетинговое обслуживание, аудит и др. Эти виды деятельности тоже требуют автоматизации (PSA), а организации, предоставляющие профессиональные услуги в этих сферах, называются профессиональными сервисными организациями (Professional Services Organization, PSO). Эти названия - чисто условные и относятся к перечисленным выше видам деятельности; не следует считать, что, в частности, врачевание или преподавание не относятся к профессиональной деятельности. Такова англо-американская традиция.

В основе концептуальной модели проектно-ориентированной деятельности лежит понятие жизненного цикла изделия и/или услуги (рис. 2). Соответственно структура системы управления такой деятельностью должна в явном виде поддерживать эту концепцию. Более того, справедливо ставить вопрос о создании интегрированной системы управления предприятием, осуществляющим проектную деятельность.

Рис. 2. Концептуальная модель проектно-ориентированной деятельности

К сожалению, до последнего времени традиционные автономные EPM- и ERP-системы имели или еще имеют ряд существенных недостатков, в частности:

- низкий уровень интеграции бизнес-процессов;

- отсутствие явного описания комплексов взаимосвязанных операций;

- слабая поддержка принятия решений;

- отсутствие поддержки внешних связей.

По существу они являются учетно-операционными системами. Однако главный их недостаток - отсутствие комплексного подхода к поддержке жизненного цикла, и в результате продуктивные (т. е. создающие потребительскую ценность) и управляющие процессы оказываются разорванными. Для современных же подходов к построению бизнеса и его информатизации характерна поддержка всего жизненного цикла изделия и/или услуги. Это касается и проектно-ориентированной организации.

Концептуальную модель, предоставленную на рис. 2, можно назвать моделью “полного цикла с общей шиной”. В ней присутствуют встроенные системы интеграции на уровне бизнес-процессов, а смысловая интеграция осуществляется на уровне проектов как основных единиц бизнеса. Перейдем к рассмотрению информационной системы, которая может реализовать такую концепцию.

Архитектура интегрированной системы управления предприятием должна удовлетворять следующим требованиям: наличие сквозного управления множеством программ и проектов; поддержка совместной деятельности множества географически распределенных организаций в рамках единых программ и проектов; интеграция продуктивных и управляющих бизнес-процессов; поддержка жизненного цикла и методов параллельного инжиниринга при создании нового изделия; интеграция с системами workflow; использование развитой защищенной информационной инфраструктуры.

Архитектура интегрированной системы управления предприятием строится на основе базового решения. Ключевые компоненты базового решения для головной организации представлены на рис. 3. Предпочтительно строить однородную систему, используя хорошо масштабируемые компоненты всех субъектов распределенной организации. Однако данная архитектура позволяет создавать и разнородные системы на основе уже имеющихся у субъектов приложений и баз данных.

Рис. 3. Архитектура интегрированной системы управления предприятием

Создание ИСУП предполагает ведение работ параллельно сразу по нескольким направлениям:

- стратегическое планирование и управление;

- создание методологии и стандартов управления программами и проектами;

- формирование базы знаний по проектам;

- организационное развитие;

- управление бизнес-процессами;

- создание системы управления программами и проектами;

- разработка информационной инфраструктуры;

- обучение;

- тиражирование.

Хотелось бы особо упомянуть следующие моменты, которым не всегда уделяется достаточное внимание при внедрении проектно-ориентированного подхода:

- использование продуманной методологии и стандартов управления проектами;

- создание базы знаний и архива проектов.

Внедрение проектно-ориентированного подхода в деятельность предприятия, которое завершается созданием его ИСУП, приводит к драматическим изменениям в трех сферах бытия предприятия - культуре, организации и технологии (см. таблицу).

Проект создания ИСУП должен начинаться с оценки готовности предприятия к внедрению проектно-ориентированного подхода. Есть несколько моделей определения такой готовности (Project Management Maturity Model) с разной степенью детализации. От уровня готовности предприятия к внедрению проектно-ориентированного подхода зависят сроки создания на предприятии ИСУП. Необходимость же в ИСУП порождается внешними причинами. Основная из них в век глобализации бизнеса и торговли - требование сокращения времени вывода новых изделий на рынок (time-to-market). Только новое изделие, опережающее по потребительским характеристикам продукцию конкурентов, позволяет заработать за счет значительного увеличения маржи по сравнению со среднеотраслевой маржой. И то только на ограниченном отрезке времени. Встает вопрос, а есть ли у российских предприятий потребность в ИСУП? Да, есть, но в большинстве случаев степень осознания этой потребности и готовности к внедрению ИСУП выражается словами “хорошо бы+”. В действительности морально, технологически и финансово готовы к внедрению ИСУП только те предприятия, которые реально работают на глобальном рынке или готовятся к такой работе.

Изменения на предприятии, связанные с внедрением проектно-ориентированного подхода

С авторами можно связаться по электронной почте: vb@sbscons.ru.

.

Версия для печати