ОБЗОРЫ

Концепция Supply Chain Management помогает крупным предприятиям расширить рынки сбыта и сферу влияния

Елена Монахова, Сергей Бобровский

Пора - не пора, идем со двора

Аналогично тому, как дерево растет в толщину, каждый год увеличивая число колец в своем стволе, так и интегрированные системы управления предприятиями (ИСУП) развиваются, постоянно наращивая свою функциональность. Не так давно на Западе эти отдельные корпоративные “кольца” стали объединяться в общие цепи поставок (supply chains) с единым управлением и планированием (см. рисунок 1).

Рис. 1. Цепочки поставок состоят из связи однотипных ИСУП

По мере взросления индустриального общества компании стали более специализированными, рыночные правила легли в основу экономики большинства стран, а товары стали выпускаться только при имеющемся на них (или заранее сформированном) спросе. Промышленность становилась все изощреннее, двигаясь от массового производства на склад к производству на заказ и вызывая к жизни новые программные средства. Концентрические кольца ИСУП нарастали, уводя предприятия от MRP-задач к более обширному кругу управленческих вопросов, охватываемых ERP-концепцией. Теперь уже речь зашла о наведении порядка не только в рамках одного предприятия, но в целом сообществе объединенных одной целью организаций.

Новая управленческая концепция SCM (Supply Chain Management - управление цепочками поставок) предложила совместно работающим компаниям, с одной стороны, сфокусироваться на потребностях конечных пользователей, а с другой - снизить издержки в каждом звене цепочки.

Главный эффект в деятельности подобных сообществ должен достигаться за счет согласованности действий всех участников цепочки, что в свою очередь обеспечивается с помощью специализированных средств - SCM-систем, входящих в состав большинства развитых ERP-решений.

Возможно, мы в некотором смысле бежим чуть-чуть “впереди паровоза”, начиная в нашей пока еще “слабо упорядоченной” России рассуждать о высоких SCM-материях. Однако и в родном отечестве нам удалось обнаружить несколько проектов, где реально востребованы упомянутые методы и средства. Это и заставило нас дать старт новому забегу на длинную дистанцию. Кому по пути - побежали!

К истории вопроса

В 60-70-х годах получили известность новые маркетинговые стратегии, рассчитанные прежде всего на то, чтобы удержать пользователей. Это потребовало от компаний умения формализовать знания о своих продуктах и услугах, правильно управлять производством, организовывать продажи для целевых аудиторий и в то же время снижать издержки и соответственно себестоимость.

В 80-х организации научились адаптироваться к внешним условиям, стали развиваться и внедряться технологии обратной связи с потребителем и подходы к созданию товара под конкретные требования клиента.

С дальнейшим ростом производственных мощностей и массовым выходом транснациональных компаний на мировой рынок (90-е годы) ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - главная составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы работы, получившие название “логистическое Возрождение”, были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - повышения управляемости перечисленных процессов. Кроме того, стало ясно, что управлять надо не только своей корпорацией, но и целыми сетями фирм-партнеров.

Определение Supply Chain Management

Хотя в устоявшемся названии Supply Chain Management (SCM) используется слово “цепочка”, специалисты уже давно под цепочкой подразумевают сеть, а термин “Supply Chain” трактуется так:

Цепочка поставок - это сеть производственных объектов и средств доставки товаров, через которую закупаются сырье и материалы, преобразуемые в этой же сети в полуфабрикаты и конечные продукты и затем доставляемые потребителям.

Цепочка поставок охватывает все виды деятельности, связанные с движением и преобразованием материала, - от начальной стадии (добыча сырья) до транспортировки продукта клиенту. В ней выделяются материальные, финансовые и информационные каналы, а движение может происходить в обоих направлениях.

Всевозможных определений SCM множество. Ниже мы приводим обобщенную формулировку Supply Chain Management, широко применяемую в APICS *1:

SCM - это процессно-ориентированная стратегия, в соответствии с которой партнеры совместно планируют, выполняют и контролируют работу по организации внутренних и внешних потоков информации, сырья, материалов и элементов незавершенного производства, а также поставок готовой продукции, сведений и услуг конечному пользователю, координируя и улучшая взаимосвязи друг с другом на всех этапах, начиная с появления заказа и заканчивая послепродажным обслуживанием.

_____

*1. APICS (www.apics.org) - независимая американская Ассоциация поставщиков и пользователей интегрированных систем управления предприятием.

Модель SCM

Концептуальная модель SCM представлена на рис. 2. Она подразумевает управление материальными, информационными и финансовыми потоками и дополняет средства учета, организации производства и планирования ресурсов в глобальной сети, отличающейся огромной сложностью взаимосвязей (“многие-ко-многим”).

Рис. 2. Концептуальная модель SCM

Информация о деятельности и текущем состоянии каждого участника процесса должна быть доступна на любомотрезке цепочки. Циклы обратной связи (все стрелки двунаправлены!) позволяют обеспечить поставку товара точно в срок, минимизировать расходы на складирование и оперативно отреагировать на требования заказчика. Данные из точек продаж немедленно распространяются по всей цепочке, что позволяет менеджерам разных компаний прогнозировать закупки и продажи, планировать спрос, запасы и объемы производства и выбирать наиболее подходящих исполнителей для размещения заказов именно на их предприятиях.

Информационные потоки подразумевают использование систем электронных платежей и возможность автоматического проведения взаиморасчетов и оплаты товаров и услуг - это важное условие, так как в противном случае задержка в финансовых расчетах станет тормозить деятельность цепочки в целом.

Двухуровневая структура сети поставщиков выбрана потому, что эти уровни охватывают абсолютное большинство реальных кооперационных структур. Например, сельскохозяйственная ферма (поставщик 2-го уровня) может поставлять полуфабрикаты на глобальные региональные склады продуктовых комбинатов (поставщики 1-го уровня). Аналогична ситуация с промышленными или сборочными объединениями (поставка накопленного за короткий срок сырья с локального склада на крупный склад заказчика) и т. п.

Одна из главных целей модели SCM - снижение затрат в ходе внутренних и особенно внешних (на них приходится более половины стоимости продукта) процессов формирования стоимости конечного продукта (value chain). Конечная стоимость товара складывается из множества затратных операций, связанных с закупкой сырья, производством, доставкой и информационным сопровождением. Поэтому при выполнении каждой хозяйственной операции надо постараться определить, как это сделать с наименьшими расходами.

Согласно опросу, проведенному APICS, сегодня главными условиями победы в конкурентной борьбе руководители компаний считают:

- своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов;

- соответствие характеристик товара ожиданиям покупателя.

Если модель SCM в сети поставщиков работает, то эти цели достигаются автоматически - за счет циклов обратной связи, когда благодаря осмысленному выбору проверенных поставщиков повышается качество товара, уменьшаются издержки перевозок и складирования, снижается себестоимость продукта, удается быстро определять наличие товара на складе и время поставки и появляется возможность создавать товар, отвечающий пожеланиям конкретного пользователя.

Описанная модель, конечно, идеальна. Воплотить ее в реальную жизнь непросто, так как надо решить множество проблем. К примеру, в российских условиях задача построения цепочки осложняется тем, что уровень доверия между отечественными компаниями низок, таможенное законодательство затрудняет эффективную организацию поставок, в территориально разнесенных холдингах начинают сказываться внешние условия (например, климатические) и т. п. Кроме того, компании способны эффективно управлять цепочками поставщиков и потребителей только в том случае, когда хорошо налажены их внутренние операции.

(Продолжение следует)

Версия для печати