СПЕЦИФИКА ОТРАСЛИ

Юлия Гараева, Елена Монахова

Окончание. Начало см. PC Week/RE, N 41/2003, с. 49.

Пора не пора...

Количество, квалификация и средняя стоимость персонала (нынешнего и того, что предстоит нанять дополнительно) являются важными показателями при планировании возможностей предприятия "в сезон". В периоды пикового спроса штат компании быстро расширяется и так же быстро сокращается, когда спрос проходит. И так - до следующего пика. (Например, к приходу лета временный персонал набирают торговые фирмы, занимающиеся производством прохладительных напитков и мороженого.) Характерные для "пищевки" резкие скачки спроса (в сезон, под праздники), принципиальная непредсказуемость вкусов потребителей заставляет рыночно-ориентированные предприятия отрасли постоянно "держать нос по ветру" с тем, чтобы своевременно - не упуская ни дня, ни часа! - отреагировать на изменение потребности, во-первых, во избежание убытков при непредвиденных падениях, а во-вторых, для максимального извлечения прибыли при непредвиденном росте. Для этого нужно уметь быстро перепланировать производство, снабжение и изменить другие процессы. Такая же ситуация в управлении складывается и во вновь создаваемых компаниях, подверженных стремительному росту. С аналогичными проблемами сталкиваются и компании-новаторы, "делающие деньги" на выводе на рынок новых продуктов и вынужденные постоянно разнообразить свой ассортимент. Им требуется особая гибкость, поскольку борьба разворачивается за каждого нового клиента.

Для рыночно-активных предприятий важны показатели текущей загрузки производственных мощностей и наличие некоторого резерва, обеспечивающего возможность нарастить выпуск на пиковом спросе, чтобы не упустить потребителя. Крайне важно, чтобы все планирование и перепланирование проходило в оперативном режиме, а информация о переориентации моментально распространялась по всем отделам и исполнителям. Такая скорость и связность в реальном времени на участках продаж, закупок, складского учета, производства - всего движения материальных потоков - возможна только с помощью мощной компьютерной системы. В процессе планирования осуществляется автоматическая балансировка спроса - предложения, по результатам обеспечивается проверка реализуемости сформированных планов по срокам и по различным ограничениям (в частности, поставок). В этом состоит суть современных методов планирования материальных ресурсов. И предприятия, которым важна скорость реакции, не жалеют сил и средств на адекватные информационные системы.

Михаил Михайлов, ИТ-директор группы компаний "Пивоварни Ивана Таранова": "Компания считается реально управляемой, если может быстро реагировать на то, что происходит вокруг. Для нас быстро - это в течение одного-двух дней. Нужно быстро принимать решения по изменению плана производства (ведь пиво - это продукт, который готовится довольно долго, - план на следующий месяц надо составить не позже 12-го числа текущего месяца). Кроме того, хотелось бы быстро видеть финансовый результат по всей группе компаний - в течение пяти дней по завершении месяца. Потому-то мы и выбрали систему Microsoft Axapta, хотя это не самое дешевое решение на рынке".

Однако далеко не всем нужна такая скорость. Если спрос на продукцию более-менее стабильный, то предприятия довольствуются менее точным учетом и системами пониже классом.

Когда отклонения от плановых показателей минимальны, а потери при этих отклонениях значительно меньше, чем стоимость построения высокореактивной автоматизированной системы, то эффективней обходиться дешевыми формами автоматизации.

Инна Ландина, главный бухгалтер Подольского хлебокомбината: "Оперативные данные нам очень быстро не нужны. По телефону экстренные вопросы решать удобнее. Пятого числа каждого месяца выдается прогнозный отчет, пятнадцатого - полный. На наших заводах колебания спроса незначительны, затраты условно постоянны (когда вы знаете, какой у вас фонд зарплаты, сколько вы в среднем потребляете электроэнергии, и даже если вы ее потребите на 10 тыс. руб. больше, чем в прошлом месяце, ничего страшного при этом на фоне десятков миллионов не произойдет).

Но иногда руководство хочет иметь прозрачность быстро. К примеру, за пять минут рассчитать себестоимость, чтобы прикинуть, сколько мы должны заработать в текущем месяце. И это реализуемо без всяких чудес - через прогноз, через бюджет, через данные предыдущих периодов. Вручную быстро вытащить информацию, разбросанную по разным модулям системы и разным отчетам, невозможно. А система "БЭСТ ПРО" это делает автоматически.

Особой точности расчетов нам пока не требуется, даже на воровство в умеренных дозах смотрим порой весьма лояльно (у нас ведь работает низкооплачиваемый персонал). Но и работать в убыток не можем себе позволить: производство и так низкорентабельное - всего 7-12%, так что должны удерживаться в необходимом диапазоне.

Опыт в шоколаде

Похоже, мы стали потихоньку вспоминать то хорошее, что когда-то было в социалистические времена. Например, семинары, конференции и другие "арены", где происходил обмен профессиональным опытом. Вероятно, как следствие этой тенденции в Санкт-Петербурге открылся консультационно-внедренческий центр (КВЦ) "Стандарт"- он образован ИТ-специалистами, создавшими комплексную информационную систему управления на кондитерской фабрике им. Н. К. Крупской на базе КИС "Парус".

КВЦ "Стандарт" совместно с корпорацией "Парус" будет пропагандировать среди коллег по отрасли созданное отраслевое решение по управлению пищевым производством.

Его клиенты получат возможность оценить эффективность использования ИТ на кондитерской фабрике и, опираясь на целый комплекс уже существующих наработок, снизить затраты на внедрение КИС у себя на предприятии.

Всем предприятиям пищевой отрасли, заинтересованным в грамотном построении корпоративной информационной системы, "Стандарт" предлагает:

 

· демонстрацию модулей системы управления "Парус", уже работающих в режиме промышленной и опытной эксплуатации на фабрике им. Н. К. Крупской;

 

· методики по настройке модулей системы управления "Парус";

 

· компьютерную технику и программное обеспечение в лизинг и в кредит;

 

· проектирование и запуск системы "под ключ" и еще многое, многое другое.

Александр Сергеев, заместитель генерального директора по информационным технологиям ЗАО "Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской": "Сейчас на фабрике им. Н. К. Крупской на базе модуля "Управление закупками, складом и реализацией" системы "Парус" налажено управление сбытом готовой продукции с возможностью анализа сбытовых каналов (от розничной сети предприятия до крупного опта). Автоматизированы бухгалтерский и налоговый учет. Решив задачу управленческого учета, предприятие перешло к автоматизации управления финансами и технико-экономического планирования. Идет настройка и подготовка к внедрению очередных модулей системы: "Учет затрат и калькуляция себестоимости", "Расчет зарплаты" и "Учет кадров". В дальнейшем планируется внедрение модулей "Управление автотранспортом" и "Управление техническим обслуживанием и ремонтами".

Получив реальный практический опыт автоматизации собственного предприятия, мы готовы поделиться им с коллегами из нашей отрасли". 

Я не люблю "оголтелых информационщиков", пытающихся автоматизировать всё и вся, без оглядки на бизнес-эффективность. Самое важное - найти баланс разумной автоматизации и идти от управленческих проблем и наиболее эффективных экономических и организационных способов их решения".

По одёжке протягивай ножки

К сожалению, за прошедшие десять лет жизни в условиях рынка российскими предприятиями до сих пор в полной мере пройден еще только первый уровень автоматизации. Это при том, что на Западе работает уже четвертое поколение MRP- и ERP-систем.

Мы говорим, что первая волна не прошла, поскольку до сих пор на многих предприятиях не автоматизирован даже первичный учет. Симптомы такого явления просты: налицо нехитрые требования, которые организации предъявляют к системам. "Мы хотим наведения элементарного порядка на предприятиях, организации нормального управленческого учета, прозрачности, - говорят их руководители, - хотим представлять, что и как происходит". Но каждый понимает под этим что-то свое.

Проанализировав опыт различных организаций и проектов внедрения, мы пришли к выводу, что целесообразна следующая последовательность шагов при реализации целостного подхода к автоматизации управления предприятием.

1. Выстраивать систему учета от потребностей управления, постоянно (т. е. на всех этапах жизни предприятия) корректируя учетную политику, систему сбора и ввода информации.

2. В первую очередь автоматизировать первичный учет - финансовый, складской, а в завершение - производственный, ремонтный.

3. Венец автоматизации учетных функций - автоматизированный расчет фактической себестоимости.

4. С появлением первой надежной учетной информации можно приступать к построению системы анализа, моделирования, нормирования.

5. И уже после этого автоматизировать планирование - сначала финансовое, затем материальное и производственное (автоматизированное планирование невозможно без наведения порядка в учете и в нормативах).

Приятно отметить, что ряд перспективно мыслящих руководителей уверенно идут по такому пути, начиная с разработки системы внутренних стандартов.

Михаил Михайлов: "Наша основная задача сегодняшнего дня - реализация системы внутреннего контроля в компании, причем и в материальном, и в финансовом исчислении. Каждая компания, входящая в группу, сейчас имеет свои показатели, свои методики учета, свои планы счетов и стандарты. Это создает проблемы при анализе результатов деятельности. Поэтому прежде всего нам необходимо разработать общие корпоративные стандарты и осуществить переход к ним в масштабе всей структуры. Сейчас у нас идет пилотный проект, когда мы "обкатываем" новые стандарты в головной компании, у одного дистрибьютора и на заводе. Дальше будем осуществлять тиражирование, и к концу следующего года все должны будут перейти на единую систему".

Большое внимание при разработке подобных стандартов уделяется выстраиванию правильных бизнес-процессов. До сих пор довольно часто процессы находят свое отражение пока еще только в Word или Excel, и тем не менее это уже огромный шаг к порядку в головах руководителей всех уровней.

Александр Лавренов, ИТ-менеджер Campina LLC: "Основные бизнес-процессы в модели предприятия строились с учетом международного стандарта ISO 9001 в ходе подготовки к сертификации предприятия под этот стандарт. Разработкой процедур в наших интересах занималась одна из западных консалтинговых компаний. Использовались инструментальные средства для моделирования бизнес-процессов предприятий и организаций в стандарте IDEF0.

Изменения в бизнес-процессы вносятся в случае существенных изменений структуры предприятия, ситуации на рынке и пр. (например, расширение производства, открытие нового склада, другое соотношение собственной продукции и импортных товаров.

Ответственность за оптимизацию бизнес-процессов в новых условиях несут топ-менеджеры направлений в зависимости от специфики и масштабности проекта. Например, за открытие склада - директор по логистике, за запуск новых производственных линий - директор по производству и т. д.".

После упорядочивания процессов при реализации целостной стратегии автоматизации приходится решать другой серьезный вопрос - определение требуемого уровня детализации параметров управления, а значит, и учета. Тут надо иметь четкое представление о целях и интересах групп. Если инициаторами проекта автоматизации являются финансово-бухгалтерские службы, то справедливо ожидать, что их будут интересовать финансовые показатели, движение денежных средств, расчеты с кредиторами и дебиторами, отслеживание счетов и т. п., а вовсе не автоматизация производственных процессов.

Другое дело, когда заказчиками являются топ-менеджеры, экономисты, бизнес-аналитики, которые стараются по возможности точно понять структуру затрат, оценить пути снижения себестоимости, проанализировать тренды в логистике, соотнести их с рыночными тенденциями. Им важно разобраться в причинах возникновения дополнительных затрат, выявить потенциальные возможности оптимизации процессов.

Для холдингов имеют значение и такие составляющие, как контроль за интегральными расходами и оценка их обоснованности. При отсутствии адекватной ИС обоснованность расходов определяется пробивными возможностями различных менеджеров. В то время как ERP-система позволяет увидеть объективные показатели, рассчитать потребности, действительно необходимые для выполнения производственного плана.

На нашем рынке уже появляются предприятия, которым действительно нужна подробная детализация учетных параметров на уровне производства. Но в силу разных причин большинство из них пока не приступило к автоматизации контура производственного планирования. Из пяти предприятий - представителей пищевой промышленности, активно участвовавших в нашем "отраслевом диалоге", четыре не дозрели до полномасштабного внедрения систем такого класса, по крайней мере сегодня. И причины тому назывались разные: дороговизна развертывания систем с адекватными возможностями, достаточность визуальных способов контроля за процессами на небольших по масштабу заводах, страх предоставить лишний повод налоговым органам для ужесточения контроля. А вот Александр Лавренов в качестве существенного тормоза в движении по этому пути упомянул отсутствие доступных методик, позволяющих оценить окупаемость проектов внедрения подобных систем (хотя на его предприятии ряд процессов уже автоматизирован с помощью Microsoft Navision).

Версия для печати