РЕШЕНИЯ

Аббревиатура КМ (Knowledge Management) становится в последнее время все более популярной. А что есть управление знаниями? Как, собственно, можно ими управлять? Для чего это нужно? И как отличить "библиотеку знаний" от "свалки данных"? Обо всем этом и пойдет речь в данной статье. Примеры и иллюстрации, приводимые здесь, взяты из индустрии разработки ПО, как наиболее близкой автору, но изложенные принципы, на мой взгляд, справедливы и для любой другой отрасли.

"Да, у нас есть система управления знаниями! - с гордостью заявил представитель одной уважаемой компании, демонстрируя 10-гигабайтную базу данных, набитую документами из различных проектов и электронными версиями книг. - К базе можно обратиться через Web-интерфейс, она оснащена возможностью категоризации и полнотекстового поиска по сохраненным документам".

Увы, то, что было показано, - это не система управления знаниями, а "свалка данных". Объяснить, в чем различие между двумя понятиями, людям, потратившим немало ресурсов на создание такой "свалки", непросто.

Итак, по порядку

В любой организации есть явное и неявное знание. Явное - это то, что можно потрогать, сохранить на диске или просмотреть в браузере. Неявное - то, что находится в головах сотрудников, рекомендации, которые пересказываются из уст в уста, навыки, выработанные в результате тренингов. Системы управления знаниями имеют опосредованное отношение к неявным знаниям, которые вообще очень трудно поддаются управлению. Однако следует отметить, что в определенных случаях системы управления знаниями способствуют переходу неявных знаний в явные. Для этого неявные знания, во-первых, должны существовать, и, во-вторых, их владелец должен захотеть ими поделиться. Наличие знаний и желание ими поделиться - это вопросы корпоративной культуры, остающиеся, к сожалению, вне темы данной статьи.

С явными знаниями все несколько проще, потому начнем с них.

Откуда берутся знания

Знание есть вторая производная от данных, которые присутствуют во множестве источников в любой организации. Источники данных бывают самые разные: CRM-система компании, системы Enterprise Project Management или Project Accounting, библиотеки проектной документации, система автоматизации бухгалтерского учета. В них хранятся огромные объемы информации: в CRM - списки закрытых в этом месяце сделок, в EPM - сведения о трудозатратах по начатым в результате сделок проектам, в бухгалтерской системе - данные о выставленных по проектам счетах и полученных оплатах. Но это именно данные, длинные колонки относительно бессмысленных цифр. Чтобы они обрели смысл, их нужно поместить в контекст. Это означает не что иное, как осмысление того, на какой вопрос мы собираемся ответить с помощью этих данных. Иными словами, помещение в контекст есть взятие первой производной и превращение данных в информацию. В частности, вопрос: "Каков объем дебиторской задолженности в этом месяце?" - моментально превращает список счетов и оплат в источник ценнейшей информации о состоянии дел в компании. Осмыслив полученный ответ на этот вопрос, мы обретаем знание. Например, мы получили информацию о том, что выставлены счета на полную стоимость заключенных сделок и 95% счетов оплачено клиентами, это принесло энную сумму на счета компании. Сравнив энную сумму с планом продаж, мы обретаем знание о выполнении плана, что дает основание принять решение о бонусах. Ключевые словосочетания в этой фразе - "обрести знание" и "принять решение" - неразрывно связаны. Знания необходимы для принятия взвешенных и обоснованных решений. Поэтому системы управления знаниями еще иногда называют системами поддержки принятия решений (что, однако, не совсем верно).

Как принимаются решения

Есть еще одно следствие, напрямую вытекающее из того, что знания нужны для принятия решений. Как известно, решения принимаются людьми, и, следовательно, системы управления знаниями делаются для людей. Этих людей часто называют интеллектуальными работниками (работниками знаний), или ответственными за принятие решений. В любой организации есть как минимум две категории людей, которым для осуществления своей деятельности необходима разного рода информация, - например, менеджеры проектов и менеджеры по продажам.

На практике интеллектуальные работники часто потребляют информацию, не производя никаких видимых действий или не принимая решений. И в то же время они действуют и принимают решения. Несмотря на внешнюю парадоксальность, этот тезис весьма прост. Он очень хорошо иллюстрируется примером с менеджером проекта, который, собрав данные о трудозатратах, превращает их в информацию о выполнении подчиненными поставленных перед ними задач. Сравнив эти данные с планом, он обретает знание о том, что проект выполняется согласно графику, и принимает решение о том, что никаких дополнительных действий предпринимать не надо.      

“Управление знаниями - не огромная база данных, в которой хранится все, что знают в организации. Управление знаниями - это идея получения информации из множества источников, включая базы данных. Другими словами, идея о предоставлении информации правильным людям в удобном им виде, для того чтобы они могли принимать решения, а также инструментов и полномочий для осуществления таких решений”.

Джерри Ханикатт. “Стратегии управления знаниями”

В этом примере можно отметить еще одну любопытную деталь: менеджер регулярно сверяется с планом, а это значит, что информация о его выполнении необходима ему постоянно. Сейчас он вручную рассылает письма с запросом статуса задач, получает сведения об их выполнении и затраченном на это времени, вводит данные сведения в план, который ведет в Excel, а затем анализирует план на предмет отклонений, сравнивая плановые и фактические значения полей. Внимание - сравнивая значения полей! Очевидно, что для сопоставления информации менеджеру необходимо представить ее в определенном виде и у него есть четкое представление о том, в какой именно форме ему удобно осмыслять эту информацию, чтобы получать из нее знания. Связь всех этих понятий представлена на рис. 1. Здесь идеально можно отследить функции системы управления знаниями (они отмечены зеленым). Интеллектуальный работник помещает данные в контекст, осмысляет ответ и получает знание.

Рис. 1. Взаимосвязь понятий жизненного цикла знания

 

Что представляет собой система управления знаниями

Таким образом, главные функции системы - это предоставление сотрудникам, принимающим решения, определенных наборов данных, помещенных в контекст. При этом особый упор делается на то, чтобы данные были представлены в удобной для них форме, например, чтобы это был не десяток бумажных отчетов из разных систем, а одна информационная панель, содержащая всю необходимую информацию в агрегированном виде.

Тут можно сказать: "Погодите! Так в чем все-таки отличие "свалки данных" от системы управления знаниями? Там данные и здесь данные..."

Отличие первое - "определенные наборы данных, помещенных в контекст". Другими словами, не любых данных, которые попадают в поле зрения, а только необходимых, т. е. чистой информации. Если же собирать все подряд и "вываливать" это на интеллектуального работника, то возникнет так называемая информационная перегрузка, когда значимые сведения теряются в потоке информационного мусора. Именно этим грешат многие корпоративные системы управления знаниями - в них накапливается информация, которая никому не нужна, и в результате образуются "свалки данных".

Отличие второе - "предоставление данных интеллектуальным работникам". То есть в центре внимания системы управления знаниями находятся определенные классы пользователей, нуждающиеся в совершенно конкретной информации. Именно они выступают клиентами системы управления знаниями, и именно они ставят задачу, указывая, какие знания, в какой форме и с какой периодичностью они хотят получать. Это еще один важный момент, часто обрекающий на неудачу внедрение системы управления знаниями: отсутствие у потенциальных заказчиков системы (интеллектуальных работников) желания или умения ею пользоваться. Если инициатива создания системы управления знаниями исходит не от самых крупных по численности и (или) по значительности групп интеллектуальных работников, система останется красивой, но весьма ограниченно полезной игрушкой. Можно, например, используя функции категоризации и поиска, сделать библиотеку электронных книг, что достаточно ценно, но это не есть система управления знаниями в полном смысле данного понятия. Скорее всего половину книг, загруженных в такую систему, никто никогда и не прочтет. В конце концов они образуют опять-таки "свалку данных", или, если угодно, "свалку информации" (ибо книга все-таки предполагает контекст).

Переход он неявных знаний к явным

Итак, мы разобрались с тем, что есть информация. Но мы говорим не о системах представления информации, а о системах управления знаниями. Где же собственно управление знаниями? Выше было сказано, что знание есть выводы, сделанные интеллектуальным работником при осмыслении информации. Знание находится исключительно в голове этого работника (поскольку он вовсе не горит желанием фиксировать его), а потому является неявным. Неявным знанием по понятным причинам управлять практически нельзя. Чтобы им можно было управлять, знание должно стать явным.

Соответственно любая серьезная система управления знаниями должна включать средства фиксации знания, т. е. инструменты для удобного превращения неявных знаний в явные. Обычно это делается путем предоставления средств публикации и групповой работы.

C публикацией все ясно - это разного рода библиотеки документов, карточки знаний (наиболее известным примером которых является, пожалуй, узел support.microsoft.com) и т. д. А зачем нужны средства групповой работы?

Дело в том, что любое знание может дополняться, улучшаться и расширяться и даже стать основанием нового знания. Например, руководство по календарному планированию в организации может постепенно вырасти с одной страницы до семи, а после этого из него родятся два руководства - в Project 2003 и в Open Plan. Для облегчения работы над новым знанием и нужны средства групповой работы. В программе-минимум для системы управления знаниями это должны быть форумы с поддержкой обсуждения документов из библиотек. Кроме предоставления существующих и новых знаний средства групповой работы обеспечивают такую важную вещь, как доступ к сообществу и экспертам, т. е. возможность задавать вопросы о тонкостях применения того или иного знания, выносить свои идеи на общее обсуждение, а также спрашивать о наличии определенного знания в организации.

Это подводит нас к еще одной проблеме: по мере накопления знаний становится все сложнее найти среди них нужное. Для того чтобы ориентироваться в значительных объемах единиц знания, нужна таксономия, т. е. способы организации представления знаний, их группировки, просмотра и поиска. Постановщиками данной задачи в системе управления знаниями должны быть опять-таки интеллектуальные работники, потому как удобство доступа к знаниям определяет, насколько эффективно они смогут пользоваться системой. Логично предположить, что при неудобной таксономии система останется бесполезной, а это означает неуспех внедрения.

Круговорот знаний в организации

Существует классическая схема, описывающая круговорот знаний в организации (рис. 2). Попробуем соотнести ее с только что описанными функциями системы управления знаниями.

Рис. 2. Круговорот знаний в организации

Итак, знания рождаются у интеллектуальных работников, которые получают их, осмысливая другую информацию и (или) знания. Как правило, новые знания требуют экспериментов и обсуждений с доверенными лицами для их проверки и уточнения. Этот этап называется социализацией знания. Например, кто-то попробовал использовать в своем проекте метод контроля освоенного объема и нашел, что с его помощью очень удобно контролировать бюджет. Он предложил способы применения этого метода для всей организации.

Далее новые знания выносятся на широкое обсуждение; при этом они часто представляют собой своего рода черновики. Это значит, что таким знаниям не хватает целостности, завершенности и непротиворечивости (определения данных терминов можно посмотреть в любом толковом словаре). Иными словами, имеющиеся знания должны быть очищены. Обычно это делается путем их "пилотного" использования, в результате чего получается работоспособное знание, необходимое организации. Такой этап называется экстернализацией - выделением знания в виде, пригодном для применения внешними людьми, не принадлежащими к исходному коллективу, где было выработано данное знание. В нашем примере предложенные методы контроля освоенного объема были опробованы на ряде проектов организации, и с учетом полученного опыта ее эксперты разработали "Руководство по контролю бюджета проекта методом освоенного объема".

Такое экстернализированное знание начинает использоваться другими интеллектуальными работниками, принося выгоду всей организации. Чтобы знанием было удобно пользоваться, оно должно быть зафиксировано. В результате появляются руководства, рекомендации и тренинги по применению - т. е. происходит связывание данного знания с конкретной организацией. В нашем случае "Руководство" было опубликовано в корпоративной библиотеке процессов и проведена серия тренингов для менеджеров проектов.

Осмысливая опыт использования, сравнивая данное знание с другими, интеллектуальные работники делают всяческие открытия - находят потенциальные возможности получения нового знания.

Таким образом, интернализация (т. е. освоение, или принятие знания как своего собственного) плавно переходит в социализацию, и запускается очередной виток обновления знаний организации. Так, в нашем случае менеджеры оценили применение проектных бюджетов по новому методу и предложили способы оптимизации расходования средств.

Зачем нужна система управления знаниями

Теперь давайте посмотрим, чем в осуществлении этого цикла нам поможет система управления знаниями.

Связывание? Безусловно. Система предоставит библиотеки документов для хранения связанных знаний, таксономии для удобного доступа к знаниям, даже платформы электронного обучения.

Интернализация? Конечно. Система будет содержать цифровые панели для агрегации и удобного представления данных, поступивших из различных источников, индикаторы для численной оценки полученных результатов, а также средства для сбора информации из внешних источников.

Вот тут возникает первый вопрос. Предположим, мы собрали информацию и представили ее разными удобными способами. А будет ли ее кто-то осмысливать? Нужна ли она кому-то и есть ли вообще у людей желание и силы заниматься порождением нового знания?

Данный вопрос - ключевой. Переходы из области социализации и экстернализации происходят только благодаря наличию корпоративной культуры, нацеленной на получение новых знаний. Система управления знаниями лишь представляет удобные средства. Без наличия соответствующей корпоративной культуры такая система не работает, так как не происходит социализации и последующей экстернализации! А без этого нечего связывать и все, что остается, - загружать в систему гигабайты никому не нужных данных.

Следовательно, в любой системе управления знаниями интеллектуальные работники и корпоративная культура являются альфой и омегой, без которых не будет функционировать ни одна система, какой бы технологически изощренной она ни была.

Что мешает внедрению систем управления знаниями

В свете изложенного получается, что построение корпоративной системы управления знаниями - достаточно сложный процесс, требующий вмешательства не только в информационную инфраструктуру компании, но и в ее культуру. Как и любой другой сложный проект, внедрение потребует весьма значительных затрат. Существует еще целый ряд причин, которые мешают широкому распространению систем управления знаниями среди российских компаний.

Первая из них связана с трудностями измерения показателя ROI (возврат инвестиций); вторая - с отсутствием понимания того, что же есть управление знаниями, как его использовать для повышения прибыли и как организовать проект внедрения; и наконец, третья основывается на заявлениях поставщиков самых разных информационных систем, которые уверяют, что без серьезных дорогостоящих программных средств никакое управление знаниями невозможно.

На основании этого у собственников бизнеса формируется следующая логическая цепочка: "Вы предлагаете мне потратить сумму с пятью нулями на нечто такое, что нельзя потрогать и у чего даже нет четкого определения, и при этом не гарантируете никакого результата? Благодарю покорно, обойдемся!". При подобной постановке вопроса спорить не о чем.

Что дает управление знаниями

Вместе с тем собственнику бизнеса (особенно такого, в котором главным предметом купли-продажи являются знания) несложно объяснить, какую пользу можно извлечь из управления знаниями. Не вдаваясь в подробности, остановимся только на одном конкретном виде пользы. Это предотвращение "утечки знаний", которая имеет место в любой компании. Заключается она в том, что в какой-то момент времени в компании не оказывается знаний, которые ей жизненно нужны, хотя доподлинно известно, что когда-то они были.

Выглядит это по-разному. Пример первый. Новый клиент большой компании - разработчика заказного ПО - хочет использовать в проекте Live Communications Server 2003. Точно известно, что один из офисов выполнял проект с использованием данной технологии. Но кто делал и что именно делал - неизвестно. Узнать это можно, только обзвонив коллег - не в курсе ли кто-нибудь, что делалось и как? Такой вид утечки знаний называется "потеря точки входа".

Пример второй. Коллеги вспомнили, кто выполнял данный проект, но этот человек уволился из компании и все свои записи забрал с собой. Менеджер проекта помнит, что реализовывался аналогичный проект, в котором встречались какие-то сложности, и что они были успешно решены, написаны какие-то заплатки, сводившие все сложности на нет. Но где найти эти заплатки... Такой вид утечки знаний называется "потерей накопленного опыта" из подкласса "невозвратимая потеря".

Пример третий. Заплатки случайно нашли в базе Visual Source Safe. Но они не желают компилироваться! Отсутствует какая-то библиотека, которую непонятно где искать. Искали в Google - не нашли. Писали письмо в компанию - там никто не знает. В конце концов бросили. Такой вид утечки знаний называется "прямая потеря активов знаний".

К этому времени трудозатраты на поиск решения составили порядка 40 человеко-часов... Умножьте их на часовую ставку не самого дешевого специалиста, который с этим возился, и вы получите прямую стоимость проблемы. Если в результате вы проиграли тендер, то смело добавляйте сюда еще и упущенную прибыль. Если проект вы получили, но заплатки пришлось писать заново, - запишите в дебет стоимость повторно выполненной работы.

Таких примеров можно привести массу - существует даже классификатор потерь, связанных с отсутствием управления знаниями. Каждый день множество компаний несет убытки из-за того, что кто-то где-то не имеет нужной информации.

Но прямая стоимость потерь - лишь одна сторона проблемы. Другая ее сторона связана с неполученной или недополученной прибылью. Измерить ее сложнее, но зачастую она на несколько порядков превышает стоимость прямых потерь.

Разве это не является достаточным основанием для того, чтобы задуматься об управлении знаниями?

С автором статьи можно связаться по адресу: dp@seadmex.ru.

Версия для печати