Давным-давно, еще в далекие докризисные времена, мне не раз приходилось обсуждать с владельцами средних и малых компаний вопросы лояльности персонала. В большинстве случаев подход руководителя сводился к следующему: “Работник должен быть максимально предан компании уже за то, что получает хорошую зарплату! Вообще непонятно, за чтó я ему столько плачу!”. Мнение сотрудника редко совпадало с данным утверждением: “А я не понимаю, за чтó я так вкалываю на эту компанию!!! ”

Вот оно — извечное противоречие между руководителем и подчиненным, который хорошо знает себе цену, и она всегда выше его зарплаты.

То же и с любовью, то бишь преданностью к компании: руководитель ждет настоящего чувства, а подчиненный в лучшем случае может демонстрировать лояльность, а это далеко не одно и то же.

Действительно лояльный сотрудник — вовсе не тот, кто готов положить на алтарь компании всё своё свободное время и кусочек здоровья в придачу; таких сейчас днем с огнем не найдешь. Мы ведь реалисты и потому в своих ожиданиях можем рассчитывать только на мотивированное намерение истинно лояльного персонала длительное время добросовестно работать в организации.

С развитием сложных кризисных явлений в нашей жизни означенное противоречие ожидаемого и реального только усугубляется. Руководители убеждены, что не уволенные ими сотрудники должны демонстрировать чудеса верности своей фирме, выраженной в колоссальной производительности и эффективности, а на самом деле лояльность персонала с каждым днем снижается. Понятно почему, если вдуматься в само понятие.

Мотивированное намерение длительное время добросовестно работать… Чем оно мотивировано, если системы поощрения за доблестный труд расползаются по швам, заработанные бонусы не выплачиваются, а стрессовая составляющая увеличивается?! О каком длительном времени можно говорить, если непонятно, что будет завтра?

Так что, дорогие мои руководители и владельцы бизнеса, лучше не ждать несбыточного, тем более в производственных отношениях. Если вы не собираетесь заниматься выстраиванием эмоционально расцвеченной атмосферы воодушевления, преданности, единства (а над этим надо очень много трудиться, и в большей степени именно лидерам), то займитесь технологической составляющей. Положите всё на просчитываемые схемы вознаграждения, на прозрачные программы поощрения и на честные деловые отношения с теми, кого вы оставили в компании и кому доверяете сохранить свой бизнес.

Надеюсь, что к настоящему времени вы правильно оптимизировали свой кадровый состав, не сократили потенциально полезных специалистов, преданных фирме, не оставили “попрыгунчиков, фантастов, номенклатурщиков и хитрецов”. Если это не так, то, возможно, еще есть шанс исправить положение, для чего полезно обратиться к алгоритму настройки эффективной команды ( PC Week/RE, № 13/2009). В соответствии с ним после оптимизации у вас останутся только “звезды”, умеющие решать нетривиальные задачи, готовые к работе в экстремальных условиях с большой нагрузкой, и те сотрудники классов “движущая сила” и “исполнители”, которые готовы при необходимости выполнять смежные работы (“многостаночники”).

Вот с такими сотрудниками и надо выстроить честные деловые отношения, основанные на справедливых и реальных системах поощрения.

Предлагаемая здесь схема, с одной стороны, учитывает сложные постоянно меняющиеся рыночные условия, с другой — устанавливает прямую зависимость вознаграждения всех (!) сотрудников компании от ее финансовых результатов.

К сожалению, формат колонки не позволяет привести подробные таблицы данного расчета, поэтому суть программы изложу схематично.

В связи с уменьшением прибыли компании на 20—30% должны быть уменьшены расходы, а значит, и фонд заработной платы (ФЗП).

Проводим расчет нижней границы ФЗП для всех подразделений, кроме отдела продаж (у них и так небольшие оклады и ФЗП завязан на реальные финансовые результаты), по формуле: ФЗП2009=ФЗП2008×80%*.

Внутри каждого подразделения руководство устанавливает нижние границы окладов сотрудников, руководствуясь следующими правилами. Со “звездами” приходим к обоюдному согласию, чтобы их не потерять. Ценным для компании сотрудникам с низкой по рыночным меркам зарплатой оставляем ее размер. Для остальных устанавливается минимальная планка на уровне, обеспечивающем общую сумму ФЗП подразделения, равную новому минимальному значению (нижней границе ФЗП). В окончательном составе остаются те сотрудники, с кем достигнута соответствующая договоренность. Половина зарплаты ушедших на этом этапе людей поступает в ФЗП и распределяется между теми работниками, которые возьмут на себя обязанности уволенных.

Следующим шагом ФЗП подразделений увязывается с текущей прибылью компании. Если прибыль меньше минимально допустимого уровня, который определяется как ее прогнозируемое значение при ожидаемом падении рынка (“не Неуспех”), то ФЗП фиксируется на нижней границе. Если прибыль превышает уровень “не Неуспеха”, то ФЗП всех подразделений пропорционально увеличивается в соответствии с назначенными премиальными коэффициентами.

При правильном подборе нижней границы ФЗП и премиальных коэффициентов компания остается безубыточной даже при падении прибыли до уровня “не Неуспех”. При этом вознаграждение всех сотрудников организации напрямую зависит от совокупного итога и в случае роста прибыли может даже превышать докризисный уровень. Таким образом, все сотрудники компании заинтересованы в оптимизации тех компонентов своей работы, которые влияют на общий результат.

При обсуждении этой схемы с участниками трудового процесса очень важна ее прозрачность и справедливость: персонал должен убедиться, что по новым правилам работает вся компания, а ожидаемый позитивный результат реально достижим.

Безусловно, предлагаемая программа принципиально меняет взаимоотношения в компании, поэтому не каждый бизнес рискнет ее принять. В таком случае для оптимизации системы вознаграждения можно использовать прайс компетенций, о котором поговорим в следующий раз.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

* В зависимости от рыночного сегмента в формуле может быть указано другое процентное соотношение.

Версия для печати