Нет ли на вашем предприятии подразделений или групп, которые отгорожены от всего, что происходит в других подразделениях или группах? Нынешняя экономическая ситуация способствует формированию замкнутых организационных единиц, а это приводит к нарушению обмена информацией и сотрудничества между подразделениями одной компании тогда, когда необходимость в подобном сотрудничестве выше, чем когда-либо.

Ресурсов сейчас явно меньше, чем прежде. А под ресурсами могут пониматься люди, материальные предметы или бюджеты, все, что необходимо для выполнения работы. Одному менеджеру не хватает ресурсов для решения его задач, а другой не желает поделиться с ним своими. Но ведь оба они трудятся ради одних и тех же общих целей.

Может случиться, что некоему менеджеру нужен еще один сотрудник. Другое подразделение направляет в его распоряжение самого нерасторопного работника. Тот видит, что его новый подчиненный не справляется с работой, и утрачивает доверие к приславшим его коллегам.

Другой причиной изолированности может служить прямое или косвенное указание одного из руководителей компании не доверять некоей группе. Опасность здесь заключается в том, что недоверие способно возрасти до такой степени, что два подразделения станут больше соперничать друг с другом, чем с внешними конкурентами. Внутренняя конкуренция может стимулировать работу, но только если она не мешает достижению целей организации.

Изолированность убийственна с точки зрения общего результата деятельности компании, если она нарушает движение информационных потоков. Кто-то из менеджеров может не получить сведения, необходимые ему для решения своих задач. А в худшем случае в организации начинает циркулировать ложная информация. Легко догадаться, что это подрывает основы бизнеса.

Любое подразделение и любой клиент хочет, чтобы его системы были немедленно приведены в соответствие с современными требованиями. Как руководитель ИТ-службы вы и ваши сотрудники должны это обеспечить. Время от времени какое-нибудь подразделение будет требовать, чтобы ему уделили больше внимания за счет других. Это вызывает ненужный стресс у вас и ваших сотрудников.

Разрушительный эффект изолированности растет, если высшее руководство либо не подозревает, какие масштабы она приняла, либо надеется, что проблема решится сама собой. Наверное, наибольший ущерб причиняет менеджер, поощряющий изолированность в надежде, что она позволит поднять производительность труда или принесет организации еще какие-то выгоды. К сожалению, такая тактика не срабатывает.

Первым шагом к преодолению изолированности является ее выявление. Вот десять признаков, позволяющих вам прийти к выводу, что ваша организация становится неуправляемой из-за изолированности подразделений.

Ваши менеджеры никогда не предлагают вам решить некую проблему в сотрудничестве с другими подразделениями.

  • Один менеджер постоянно поливает другого грязью.
  • Сотрудники жалуются, что не получают информацию, необходимую им для работы.
  • Каждый возлагает на других вину за допущенные ошибки вместо того, чтобы взять на себя ответственность за собственные действия.
  • Вам приходится выслушивать жалобы на несправедливую оплату труда: работники утверждают, что премии получают те, кто этого не заслуживает.
  • Движение кадров между группами отсутствует или сведено к минимуму. Каждый бережет сотрудников для себя вместо того, чтобы растить их и добиваться наивысших результатов в работе над проектами.
  • Ваши менеджеры жалуются, что их просьбы о выделении ресурсов остаются без внимания или удовлетворяются по остаточному принципу.
  • Когда вы указываете своим менеджерам, что они по-разному обслуживают другие подразделения, те начинают кивать друг на друга, а виноватых найти невозможно.
  • Менеджер, который является командным игроком, чувствует себя неуютно, жалуется на отсутствие командного духа или уходит в другую организацию.
  • Ваши клиенты внутри компании разделяются на сторонников того или иного из ваших менеджеров, словно они являются болельщиками соревнующихся команд.

Версия для печати