Когда сотрудники, преисполненные энтузиазма, видят, что их ценят, то они готовы проявлять инициативу, отдавать работе все свои силы и мысли. Такие сотрудники служат примером для подражания. Если работник считает, что создает истинную ценность, а его знания и опыт способствуют повышению эффективности работы, то результаты деятельности компании начинают заметно улучшаться. А стимулирование энтузиазма сотрудников, или “мягкий” менеджмент, как его некоторые именуют, приносит реальные доллары.

Например, в 2008 г. глобальная консалтинговая компания BlessingWhite провела опрос, в ходе которого сеть магазинов розничной торговли электроникой Best Buy сообщила следующее. В тех магазинах, где заинтересованность работников возрастает всего на 0,1 по 5-балльной шкале, годовой объем продаж увеличивается, как правило, на 100 тыс. долл.

И все же стимулированию энтузиазма сотрудников уделяется слишком мало внимания. В 2009 г. некоммерческая исследовательская группа Conference Board обнаружила, что менее чем в половине (45%) из 5000 обследованных семей США работающие удовлетворены своим трудом. Это значительное снижение по сравнению с 61% в 1987 г., когда впервые был проведен такой опрос. Conference Board выявила множество не зависящих от профессии причин, которые могут непосредственно влиять на падение заинтересованности в работе и повышении производительности труда, желания оставаться в той же фирме. А BlessingWhite в 2008 г. пришла к выводу, что только 29% рабочих в Северной Америке отдают все силы своей нынешней работе.

Разумным руководителям ИТ-подразделений следует задуматься, насколько их нынешний подход к обеспечению заинтересованности сотрудников соответствует стратегии организации в области работы с персоналом и бизнес-стратегии в целом. Как часто вы соотносите стратегию стимулирования энтузиазма с результатами бизнеса? Раз в год? Каждый месяц? Еженедельно? Вообще этим не занимаетесь?

А кроме того задайтесь следующими вопросами:

  • Что, собственно, вы измеряете?
  • Будут ли эти показатели по-прежнему иметь смысл в ближайшем будущем?
  • Насколько они важны в долгосрочной перспективе?/p>
  • Как заинтересованный в работе ИТ-специалист будет создавать ценные продукты и услуги?
  • Каков будет социальный и экологический эффект и как это отразится на популярности бренда компании?

Поскольку энтузиазм является продуктом взаимоотношений, его нельзя добиться с помощью приказов, навязывания или обучения на семинарах. Создание сообщества на основе двустороннего открытого и честного обмена идеями, информацией и знаниями имеет решающее значение для стимулирования заинтересованности ИТ-специалистов. Столь же важно постоянное обучение для ознакомления их не только с имеющимися вариантами технических решений, но и с бизнес-средой, в которой работают пользователи.

Если руководитель стремится к преобразованиям, он превратит ИТ-подразделение в авторитетного интегратора для своего предприятия, который способствует укреплению связей между бизнес-подразделениями и развитию сотрудничества представителей различных организационных единиц. К преимуществам такой открытости и прозрачности относятся развитие базовых функций предприятия, ускорение обучения и передачи знаний, заблаговременное планирование обновления кадров и экономическая эффективность.

Вот пять главных ошибок, которые гарантированно лишат ИТ-специалистов энтузиазма:

Слабый обмен информацией и подавление разногласий. Учитывая скорость перемен в области ИТ, важно разъяснять вашим сотрудникам стратегию организации и цели применения ИТ с помощью обмена выверенной, предметной, не пропущенной через сито информацией.

Неспособность мобилизовать ИТ-специалистов. Вы выслушиваете и поощряете своих сотрудников, когда они высказывают различные идеи и добиваются прекрасных результатов? Или к ним не прислушиваются, и они чувствуют себя изолированными? В какой мере вам удается вежливо отклонять их предложения?

Игнорирование нужд младших менеджеров. Важно понять, как следует изменить их работу, чтобы привести ее в соответствие с будущими условиями. Заново сформулируйте их обязанности и предъявляемые к ним требования, чтобы они не замыкались на устранении проблем и контроле за чужой работой. Напротив, поощряйте тех, кто заранее предвидит появление проблем и является наставником для своих подчиненных.

Оказавшиеся в изоляции работники уже уволились, но продолжают навещать своих бывших коллег. Обычно таковых немного, но они способны нанести организации большой ущерб. Часто они влияют на установки ваших сотрудников.

Слишком много исследований и мало действий. Очень важно знать, как управлять подчиненными и чем их можно стимулировать. Но эти сведения необходимо использовать для принятия мер, позволяющих двигаться к достижению целей вашей организации и ИТ-стратегии, добиваясь конкретных результатов. Если вы интересуетесь мнением сотрудников, но за этим не следуют действия, возникает недоверие к вам.

Наиболее успешные организации интегрируют стимулирование способных сотрудников в бизнес-стратегию и делают его долгосрочной приоритетной задачей, а не ограничиваются проведением ежегодных мероприятий, которые не могут служить эффективным или долговременным стимулом. Многосторонний подход к обеспечению заинтересованности ИТ-специалистов в результатах своего труда позволяет руководителям ИТ-подразделений решать вопросы до того, как они приобретут острый характер, и при этом наращивать мускулы за счет использования энтузиазма сотрудников.

Версия для печати