Очевидно, что управление ИТ-сервисами в крупном холдинге намного сложнее, чем на отдельном предприятии. Причина тому — географическая распределенность и разнородность дочерних компаний, следствием чего являются недостаточно эффективные процессы обмена информацией между головной организацией и отдельными холдинговыми структурами, отсутствие стандартизированных бизнес-процессов, разный уровень автоматизации и многообразие используемых там ИТ-систем. Рассмотрению этих и других вопросов применения информационных технологий и была посвящена первая конференция “ИТ в холдингах — 2010”, проведенная в Москве в конце октября маркетинговым агентством “Форт-Росс” и собравшая топ-менеджеров крупных холдингов — директоров и финансовых директоров, директоров по развитию бизнеса, руководителей ИТ-подразделений и отделов АСУ.

Проблемы и задачи сегодняшнего дня

Участникам мероприятия был представлен ряд подходов к решению задачи повышения эффективности деятельности холдингов с помощью ИТ. Об одном из таких подходов рассказал генеральный директор группы компаний “ИНТАЛЕВ” Алексей Федосеев. Исходя из опыта, полученного компанией при реализации множества проектов разработки и внедрения информационных систем управления предприятием, он считает, что важным средством успешного развития бизнеса может стать налаживание эффективных коммуникаций внутри холдинга. Для этой цели могут использоваться разные средства, в числе которых может быть и внутренний корпоративный сайт, и единый электронный архив, и организация удаленного доступа к используемым информационным системам.

В самой компании “ИНТАЛЕВ”, к примеру, существует база знаний, содержащая корпоративные правила работы, в частности описания бизнес-процессов и регламентов. Благодаря этому любой сотрудник, которому необходимо, скажем, спланировать бюджет на следующий период или сделать какую-либо заявку, может практически из любого места (сегодня офисы “ИНТАЛЕВ” расположены во всех федеральных округах России, на Украине и в Казахстане, а в партнерскую сеть входят компании из России, стран СНГ, Азии, Восточной Европы, Южной Африки) зайти в эту базу и найти необходимый ему регламент, где показано управление финансами. “Это удобная вещь, — сказал Алексей Федосеев. — Но, к сожалению, у большинства наших клиентов мы можем наблюдать настоящий бардак в области регламентации и формализации деятельности компании. И я считаю, что это большое упущение со стороны специалистов по ИТ, поскольку именно в их функции должны входить поддержание и развитие операционной модели бизнеса”.

Рука об руку с налаживанием коммуникаций в холдинге, полагает г-н Федосеев, должно идти улучшение процесса принятия управленческих решений. Сюда в первую очередь относится задача формализации бизнес-процессов, решение которой позволит перейти к измеримым показателям и уже потом к управленческому учету. Еще одна актуальная задача в этой области — автоматизация рутинных процессов с помощью технологий workflow, что, по словам Алексея Федосеева, очень редко используется в современных российских компаниях: “Это очень полезная вещь, но она почему-то упускается нашим бизнесом. Рутинные процессы “съедают” огромное количество времени сотрудников, что непосредственно сказывается на стратегических показателях. Благодаря их автоматизации можно превратить корпоративную информационную систему из простой “заполнялки” и “считалки” в такую систему, которая будет управлять поведением людей. То есть ставить им задачи, а в случае просрочки — напоминать и выдвигать уже новые задачи”.

Результатом выполнения всех этих задач, по мнению г-на Федосеева, должно стать превращение разрозненных холдинговых структур в целостную систему, которая будет жить по единым правилам.

Другой интересный подход к решению задачи совершенствования управления территориально распределенными компаниями был продемонстрирован старшим партнером фирмы “Ксема” Михаилом Аветисовым. В основе данного подхода лежит система управления эффективностью, ведущая свое происхождение из системы бюджетирования для управленческого учета на предприятии. Управление эффективностью подразумевает решение нескольких взаимосвязанных задач, образующих цикл “сбор данных — планирование — анализ построенных планов — контроль — корректировка — получение отчетности”.

Их решение, по словам г-на Аветисова, тем сложнее, чем сложнее структура организации. Например, сбор данных — как фактических, так и плановых — это многоэтапный процесс, который может занимать до нескольких месяцев. Для его реализации необходимо не просто обеспечить доступ к информационной системе каждого предприятия, входящего в холдинг, а собрать воедино всю разрозненную информацию, имеющуюся в дочерних компаниях, и представить ее в неком единообразном виде. “Сегодня существует модная тенденция говорить, что консолидация данных и создание единого хранилища — это просто. Есть много книг, рекомендаций, где утверждаются такие взгляды. Но я считаю, что эти люди либо никогда не пробовали самостоятельно решить подобную задачу, либо они сознательно вводят в заблуждение тех, кто собирается это делать”, — подчеркнул Михаил Аветисов.

Так, финансовая консолидация — это процесс, включающий в себя большое количество элементов: сбор данных, конвертацию валюты, если компания представлена в нескольких странах (большинство холдингов обязательно включает три ближайшие страны — Россию, Украину и Казахстан), ручные корректировки, автоматические исключения (в частности, исключения внутрикорпоративных оборотов), просмотр, утверждение, получение отчетности. Поэтому его необходимо правильным образом выстроить, так как внесение даже небольших изменений на нижнем уровне требует корректировки всего процесса до самого верха.

Не меньшую сложность, по словам г-на Аветисова, представляет процесс планирования, в ходе которого должны быть сгенерированы базовые планы холдинговых структур. Важное место здесь занимает “стресс-тестирование”, т. е. проверка того, насколько эти планы устойчивы к меняющимся условиям среды. “Если компания видит, что у нее возникают некие проблемы или, наоборот, открываются новые возможности, связанные, например, с понижением цены на сырье или возрастанием цены на конечный продукт, то у нее обязательно должна быть возможность среагировать на это, скорректировав свои планы, сменив задачи”, — пояснил Михаил Аветисов.

Данная ситуация может еще более усугубиться, если в состав холдинга входят неоднородные организации — скажем, три строительные организации, два завода, выпускающих продукцию для них, и автоколонна. Все они имеют разную структуру бюджетов, и в результате в холдинге формируется неоднородная финансовая модель, которой сложно управлять. Однако развитие бизнеса постоянно требует внесения оперативных изменений в модели на уровне предприятий.

По словам г-на Аветисова, обычно предлагается два варианта решения подобных задач. Первый — внедрить в холдинге единую систему учета, обязательную для всех дочерних компаний. “На мой взгляд, это утопия, — считает он. — В моей практике я не встречал таких организаций, которые при распределенной структуре даже при наличии полной поддержкой смогли бы развернуть у себя что-нибудь мощное, типа SAP R3. Всё равно остаются какие-то проблемы. Особенно, если речь идет не об операционном учете, охватывающем продвижение конкретных деталей со склада до станка или со склада до прилавка, а если мы говорим про управленческий учет, который позволяет понять, что произойдет с компанией в целом при каком-либо изменении ее активов”.

Второй путь — построение единого корпоративного хранилища данных-- имеет, по мнению Михаила Аветисова, два недостатка. Во-первых, если компания хочет сделать всё правильно, т. е. чтобы хранилище собрало в себя всю информацию, в том числе и операционную, то тогда на реализацию такого проекта потребуется несколько лет и огромный бюджет, а в результате получается негибкая структура. Во-вторых, хранилище дает отличную базу для отчетности, но как только появляется необходимость что-то изменить, то сразу возникают проблемы в силу слабой регламентации данного процесса. Так, сначала задача спускается вниз до конкретного исполнителя, который должен внести изменение в свою учетную систему. После этого пересчитывается часть хранилища и осуществляется частичная перегрузка данных. Подобная процедура требует существенных затрат времени.

Перспективные направления

Помимо обсуждения актуальных сегодня вопросов использования ИТ в крупных холдингах, на конференции зашла речь и о тенденциях развития ИТ-сервисов в ближайшем будущем. Старший менеджер подразделения консультационных услуг компании PricewaterhouseCoopers Дмитрий Мягков рассказал о четырех таких трендах. Первый — это наметившийся сегодня переход от обособленных ИТ-отделов, имеющихся во всех дочерних компаниях и действующих асинхронно, к общим центрам обслуживания, которые предполагают унификацию процессов поддержки и соответственно распределение этих функций внутри холдинга. Обычно на самый верхний уровень выносится обслуживание вертикально интегрированных решений (финансы, бюджетирование, управление персоналом), а на уровне дивизиона (т. е. объединения нескольких юридических лиц) осуществляется поддержка совместно используемых систем (сюда входят их ремонт и эксплуатация, планирование развития, закупки). На самом же нижнем уровне остаются функции, которые сложно оторвать от конкретного юридического лица, — обслуживание локальных производственных систем и MES-систем.

Построение такой унифицированной структуры, по мнению Дмитрия Мягкова, несет крупным распределенным компаниям целый ряд преимуществ, среди которых -- уменьшение затрат на разработки и обслуживание систем, закупку лицензий, персонал, а также сокращение времени реагирования ИТ на изменения бизнес-процессов и необходимость изменения процессов в ИТ-системах. Кроме того, это обеспечивает консолидацию системного ландшафта и упрощает внедрение стандартных систем.

Второе направление, по которому сегодня уже двигаются современные компании как в мире, так и в России, — это переход к трехступенчатому уровню управления проектами. При такой организации есть нижний уровень управления отдельными проектами; далее проекты, логично связанные друг с другом, сводятся в некие программы, управление которыми осуществляется уже на следующем уровне. В конце концов, все проекты объединяются на третьем уровне, где проводится управление интеграцией, в частности решаются межпрограммные конфликты и другие спорные вопросы. Как пояснил г-н Мягков, построение подобной трехступенчатой структуры управления позволяет решать такие вопросы, как зависимости между проектами, единое управление рисками в рамках всей организации, внесение изменений в проекты, что особенно актуально для крупных холдингов, которым сегодня приходится вести одновременно большое число проектов.

В качестве третьей интересной современной тенденции Дмитрий Мягков называет стремление ряда компаний строить свою деятельность таким образом, чтобы каждая ее организационная структура превращалась в отдельный центр финансовой ответственности и прибыльности. Это становится очень хорошим инструментом мониторинга, который позволяет понять, насколько правильно работает ИТ-подразделение, финансовая, логистическая и прочие службы. “Таким образом компания получает возможность построить управленческий учет не просто с точки зрения затрат и получаемой прибыли, что завязано на внешние источники, а исходя из центров ответственности. А это помогает объективно оценить, насколько эффективно работает та или иная служба”, — пояснил г-н Мягков.

И наконец, четвертый тренд связан с облачными технологиями. По словам Дмитрия Мягкова, сегодня многие компании уже всерьез задумываются о том, насколько эффективно использовать собственные ресурсы для внедрения и поддержания систем или имеет смысл часть этих сервисов передать внешним организациям.

В заключение хотелось бы отметить, что прошедшее мероприятие по большому счету явилось отражением взглядов компаний — разработчиков ПО и интеграторов, а вот насколько оно оказалось интересным и полезным для представителей холдингов, покажет время, когда придет пора готовить вторую конференцию, которая, как надеются ее организаторы, пройдет примерно через год.

Версия для печати (без изображений)