Представим себе топ-менеджера компании, скажем, генерального директора, у которого появилась задача поиска и найма подчинённого — ИТ-руководителя. Традиционный способ решения такой задачи подразумевает привлечение руководителя отдела по управлению персоналом либо стороннего кадрового агентства. Большинство компаний выбирают один из указанных путей, а то и их комбинацию, однако эти способы обладают существенным недостатком: по правде говоря, ни генеральный директор, ни руководитель HR-отдела, ни специалисты кадрового агентства не имеют необходимой компетенции для оценки профессиональных качеств кандидатов на должность директора по ИТ. Безусловно, они могут оценить личные качества, проверить рекомендации, наличие формальных сертификатов… Но для компании, которая опирается на информационные технологии, этого, очевидно, недостаточно. Очень важно не ошибиться в выборе директора по ИТ, ведь от его компетенции, знаний и опыта будет зависеть слишком многое.

Именно с таким вопросом к нам в компанию Cleverics обратился генеральный директор одной международной финансовой корпорации — лидера в своей области, обслуживающего десятки тысяч клиентов в разных странах мира. Собственники корпорации поставили амбициозные задачи: существенный рост клиентской базы, запуск новых услуг, увеличение числа партнёров, выход на новые зарубежные рынки. Её бизнес основан на использовании информационных технологий: клиенты работают на программном обеспечении, которое она сама и предоставляет, и даже небольшой простой ИТ-систем в 10—15 минут может обернуться для компании значительными прямыми убытками.

Технология поиска

Следует отметить, что незадолго до поступления запроса Cleverics уже выполнила для этого клиента работы по оценке управления ИТ. Мы познакомились с организацией ИТ-деятельности, помогли сформировать требования основного бизнеса к информационным технологиям, оценили работу ИТ-персонала, зоны ответственности, применяемые ИТ-системы. Таким образом, консультанты уже составили представление о сути бизнеса компании и степени её зависимости от ИТ, а также о текущем положении дел в ИТ-подразделении.

Работая над поступившим запросом на поиск ИТ-директора, мы сформировали и согласовали с клиентом технологию, которая по своей сути сводится к следующим шагам.

  1. Составление заявки на подбор ИТ-директора.
  2. Поиск кандидатов.
  3. Отсев резюме.
  4. Первичное собеседование с помощью HR-специалистов.
  5. Отправка кейса и постановка задания кандидатам.
  6. Анализ выполнения кейса.
  7. Профильное собеседование.

Для уменьшения расходов на консультационные услуги привлечение специалистов Cleverics было “точечным”: мы помогли составить заявку на подбор, разработали кейс и соответствующее задание для кандидатов, оценивали решённые кейсы и проводили профильное собеседование. Самые ресурсоёмкие шаги — второй, третий и четвёртый — выполняли специалисты по управлению персоналом клиентской компании, являющиеся профессионалами в области поиска сотрудников.

Примечательно, что разработанная технология подразумевает многоступенчатую фильтрацию кандидатов. После широковещательного оповещения рынка труда о вакансии (использовались и личные связи, и кадровые агентства, и публикация на профильных сайтах в Интернете) нас буквально завалили своими резюме желающие стать ИТ-директорами — очередное размещение такой информации могло вызвать сразу несколько сотен откликов.

Очевидно, что большинство желающих отпадало на этапе отсева резюме по причинам, которые я опишу чуть ниже. Следующий “фильтр” был на первичном собеседовании — успешно его проходили немногие. “Счастливчикам” отправлялся разработанный заранее кейс и задание к нему, и на этом шаге некоторые кандидаты принимали для себя решение, что кейс для них слишком сложен, и на связь больше не выходили. Наконец, те, кто прошёл все этапы и подготовил достойный ответ, приглашались на профильное собеседование, которое проводил консультант из Cleverics при участии генерального директора и директора по персоналу компании-клиента. Отмечу, что по сравнению с сотнями кандидатов “на входе” до этапа профильного собеседования дошли лишь единицы. При этом не могу сказать, что наш отбор был слишком жёстким. Что же послужило причиной такого отсева?

Их становилось всё меньше и меньше

На первых шагах оценка кандидатов выполнялась по формальным признакам: профильное образование (техническое или управленческое), сертификаты об окончании курсов (хотя бы “Основы ITIL” или “Введение в ITSM”) и о сдаче дополнительных экзаменов (желательно в области управления ИТ, а не по настройке ИТ-систем и сетей). Если кандидат в своём резюме не может продемонстрировать подходящие под описание вакансии образование, опыт и масштаб решённых в прошлом задач, то шансов на продолжение разговора у него весьма немного.

На первичном собеседовании, во-первых, подтверждались сведения, изложенные в резюме, а во-вторых, проверялись личные качества кандидата. ИТ-директор имеет широкий круг общения внутри компании, ему приходится работать с совершенно разными людьми. Умение строить отношения, располагать к себе с первой встречи, проявлять деловые качества — всё это крайне важно для будущей работы, поэтому оценивалось довольно строго.

Что же касается работы с кейсом и профильного собеседования, то основных требований у консультантов из Cleverics было всего два: мы оценивали в кандидатах умение управлять, а не исполнять, и способность понимать и слышать основной бизнес. Оказалось, что эти два критерия являются непреодолимой преградой для очень многих на первый взгляд хороших специалистов. В том, что вчерашний системный администратор хочет стать ИТ-руководителем, нет ничего плохого — большинство ИТ-директоров в прошлом как раз были техническими специалистами. Однако помимо желания и устремлений необходим опыт управления пусть пока небольшим, но коллективом, опыт решения задач не самостоятельно, а руками других, своих подчинённых или коллег. ИТ-руководитель среднего и высшего звена в любом случае не сможет выполнить всю работу вверенного ему подразделения сам — от него ожидают совершенно иного. Он должен уметь выстраивать работу, контролировать её исполнение, управлять эффективностью использования трудовых и финансовых ресурсов.

Требование “быть ближе к бизнесу” не менее важно. В большинстве компаний ИТ-отдел — вспомогательное подразделение, обеспечивающее работу основных бизнес-процессов. ИТ-директор должен иметь чёткие ответы на следующие вопросы: в чём заключается основной бизнес компании? На чём она зарабатывает деньги и на чём теряет их? Как в этом процессе участвует ИТ-подразделение, как используются информационные технологии? Кто, как, когда и с какой информацией работает в компании, зачем? В чём ИТ могут помочь основному бизнесу, а в чём создают риски для компании?

Бесценные советы желающим сменить работу

Рынок труда постепенно оживает. Увеличивается количество хороших вакансий, растут вознаграждения сотрудников на руководящих должностях, ценные кадры снова в дефиците. Да и кандидаты теперь собираются менять работу не от безысходности, а для построения собственной карьеры — для многих пришла пора делать следующий шаг. Желающим сделать такой шаг в нужном направлении я готов дать несколько простых советов.

Как отмечалось выше, первым фильтром, который может перечеркнуть для вас хорошие перспективы, является отсев по резюме. Резюме хорошего кандидата должно быть кратким и занимать максимум две страницы — никто не будет тратить время на изучение всей вашей биографии. Из резюме должны быть чётко видны ваше образование, опыт и масштаб решённых ранее задач. Важные пункты следует выделить так, чтобы они были заметны. Главные вопросы, на которые должно ярко отвечать резюме кандидата на позицию ИТ-директора, — как и чем конкретно вы помогли компаниям, в которых работали ранее? Являетесь ли вы руководителем или исполнителем?

Если вас пригласят на интервью, подготовьтесь к нему. Помимо опрятного внешнего вида, одеколона и галстука позаботьтесь о том, чтобы узнать об организации, в которую вы приглашены. В Интернете, как правило, достаточно сведений о бизнесе компании, о её успехах и неудачах, о собственниках, планах развития и так далее. Если вам предварительно дали задание или кейс — не забудьте его выполнить и принести результаты. Не лишними будут и примеры документов, которые разработали вы лично или которые были написаны непосредственно при вашем участии, — документов, регламентирующих работу, формирующих механизмы обеспечения качества, эффективного использования ресурсов.

Помните, что интервью — это проверка на прочность. Будьте готовы держать удар, демонстрировать свой опыт, приводить подходящие примеры. Вам нужно уметь располагать к себе, доказывать и убеждать. Это не означает, что всё время нужно гнуть свою линию — напротив, гибкость и хорошие аргументы могут помочь выйти из любой ситуации.

В заключение не могу не отметить, что описанная в данной статье технология сработала: после долгих поисков был найден почти идеальный кандидат, сумевший доказать свою профессиональную пригодность и проявивший требуемые личные качества. Именно такого мы и искали, и всем участникам процесса поиска было очень приятно поздравить его с выходом на работу в новую компанию.

Автор статьи — генеральный директор компании Cleverics.

Версия для печати