В продолжение нашей традиционной рубрики об ИТ-руководителях мы вновь пригласили в гости представителя банковско-финансовой сферы, которая наряду с телекоммуникациями является лидером по уровню применения информационных технологий (ИТ) в целях развития бизнеса. Сегодня мы беседуем с Виталием Татару — директором по ИТ подразделения потребительского кредитования Cetelem, входящего в банковскую группу BNP Paribas. Это подразделение специализируется на предоставлении частным лицам полного спектра продуктов потребительского кредитования (потребительские кредиты, автокредиты, кредитные карты) либо в точках продаж (розничные магазины и автомобильные дилеры), либо у аккредитованных провайдеров (брокеры, агенты по недвижимости, промоутеры), либо напрямую через собственные центры обслуживания клиентов и по Интернету. О том, как особенности бизнеса влияют на работу ИТ-службы, какие задачи она решает сегодня и с какими проблемами приходится сталкиваться ее руководителю, Виталий Татару рассказал научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой.

PC Week: Практически вся ваша трудовая деятельность связана с банковской сферой. Расскажите, пожалуйста, почему вы выбрали именно ее.

Виталий Татару: Я не сразу оказался в банковской сфере. Сначала, по окончании вуза (по первому образованию я математик), поступил на работу в Академию Наук Молдавии, потом перешел в молдавский филиал компании Coca-Cola. Первое время работать там было интересно, но постепенно стало понятно, что эта область имеет ограниченный характер. И тогда я ушел в Сбербанк Молдовы. Я считаю, что банковская сфера является более наукоемкой и, наряду с телекоммуникациями, одной из наиболее “продвинутых” областей с точки зрения использования ИТ. Даже промышленные предприятия немного отстают, если говорить об отрасли в целом.

У меня, правда, была попытка сменить род деятельности, когда я на один год перешел в компанию IBM. Там требовался менеджер с опытом внедрения западной банковской системы, однако проект в Газпромбанке затормозился, и у меня возникло ощущение, что я начинаю терять квалификацию. И тут подоспело предложение от Олега Тинькова. В 2006-м банк, который он приобрел, был переименован в “Тинькофф Кредитные Системы” и переориентирован на работу с физическими лицами. Это был масштабный и очень интересный проект. Через два года мой контракт истек, и теперь я в банковской группе BNP Paribas.

PC Week: В чем, на ваш взгляд, заключается здесь специфика использования ИТ?

В. Т.: Cetelem — это торговая марка подразделения потребительского кредитования, входящего в состав “БНП Париба” ЗАО и группы BNP Paribas на территории России.

Исходя из решаемых задач — предоставления полной линейки потребительских кредитных продуктов — модель бизнеса Cetelem выглядит следующим образом. У нас нет отделений, где мы обслуживаем клиентов, а есть только региональные офисы по развитию бизнеса. Там находятся лишь менеджеры, супервизоры и прочий персонал, то есть это по сути бэк-офис. Основной же канал наших продаж — это просто POS, рабочее место на торговой площадке партнера.

В идеале у каждого регионального офиса должен быть один ИТ-специалист, выполняющий базовые функции — замену картриджа или вышедшего из строя компьютера, размещение типового оборудования на новой точке, ее перемещение в случае необходимости. Важно отметить, что на пользовательских ПК размещен необходимый минимум программ для работы — десяток типовых договоров, а также OpenOffice и Internet Explorer. В то же время все наши основные фронт-офисные приложения находятся в дата-центрах во Франции: по защищенным каналам связи сотрудник банка просто передает туда информацию о клиенте, а по получении положительного ответа оформляет кредитный договор. По сути такая работа не представляет особых сложностей и поэтому не требует большого обслуживания. А в тех регионах, где у нас нет своего ИТ-специалиста, мы прибегаем к аутсорсингу.

Исторически сложилось, что крупные международные банковские группы, в частности французские, используют в своей работе ряд внутренних корпоративных решений, что влечет за собой проблему построения гибкого баланса между централизацией и локализацией ПО. Излишняя централизация приводит к потере времени, так как приходится прибегать к помощи коллег из центрального офиса; а локализация означает потерю контроля из-за большого числа разных стандартов. Правильно выстроенный баланс хорош тем, что несмотря на наличие планов по развитию корпоративных решений, если мы убедительно доказываем необходимость внедрения нестандартного решения на месте, то практически всегда получаем одобрение руководства. И это лишний раз доказывает нашу профессиональную состоятельность. С другой стороны, любые крупные изменения в архитектуре достаточно быстро апробируются в центральном офисе в Париже, что повышает уровень управляемости ИТ, а также обеспечивает нам доступ к экспертизе в любых странах.

PC Week: Что же входит в сферу вашей ответственности как ИТ-директора?

В. Т.: Если говорить в целом, то практически всё, что относится к развитию банка с точки зрения информационных технологий. А поскольку ИТ являются одной из основ банка (это по сути производственная линия), то сюда входят и поддержка кредитных продуктов, и создание системы управления ИТ, и построение систем взаимодействия с бизнесом, чтобы продукты внедрялись своевременно, а не через пять лет, когда бизнесу они уже не нужны.

Так, ранее в подразделении пытались в течение двух с лишним лет внедрить модуль управления кредитными картами, являющийся частью нашей собственной банковской системы BNP Paribas и не используемый до того времени в России в силу специфических местных условий. Однако нашему департаменту удалось внедрить его за полгода, просто изменив организационный подход к работе. С технологической точки зрения данная задача проблем не вызывала, просто у наших специалистов отсутствовала квалификация в бизнесе, связанном с кредитными картами. Мы наняли дополнительных сотрудников, обладающих знаниями в этой области, а всю ответственность за разработку перенесли на локальный ИТ-офис вместо существовавшей ранее распределенной схемы разработки ИТ. За центральным офисом оставили функции консалтинга.

PC Week: Как в BNP Paribas осуществляется взаимодействие ИТ с бизнесом?

В. Т.: У нас уже больше года действует четко выстроенная система, в соответствии с которой создано несколько инвестиционных комитетов, ведущих очень жесткий учет всех проектов. Любой проект начинается с так называемого инвестиционного мандата, в котором спонсор обязан ответить на определенные вопросы: зачем нужен этот проект, какие ресурсы требуются для его реализации, какой бюджет готов потратить на него спонсор и самое важное — какие выгоды (финансовые и прочие) он должен принести. После защиты проекта в инвестиционном комитете начинается подготовительный период: составляется план проекта, учитывающий все его составляющие, в том числе бюджет, календарное планирование, планирование ресурсов, оценка рисков. В течение этого времени проект-менеджер со спонсором должны фактически просчитать весь бюджет проекта, включая затраты на ИТ. От нашего же департамента требуется оценка всех ИТ-ресурсов, необходимых для реализации проекта, и представление решений, в том числе прорабатывается архитектура наиболее предпочтительного. Далее проект опять рассматривается инвестиционным комитетом, после чего готовятся функциональные и технические спецификации, идут разработка и тестирование, составляется план релизов (обычно у нас бывает около шести релизов в год). И наконец, проект переходит в производственную стадию.

Надо отметить, что ИТ-проекты проходят ту же процедуру и рассматриваются в инвестиционных комитетах на общих основаниях. И я с удовлетворением могу констатировать, что в этом году их число увеличилось. Среди них — сложный проект в области информационной безопасности и проект по внедрению ITSM-системы, направленный на повышение качества управления ИТ. Эти примеры говорят о том, что у руководства появилось понимание, что ИТ нужны банку для очередного рывка вперед.

Говоря о системе утверждения проектов, нельзя не упомянуть о важности экономических знаний, без которых, по моему мнению, сегодня не может обойтись не только ИТ-руководитель, но и любой ИТ-специалист. Если разработчики, в том числе программисты, бизнес-аналитики, ИТ-аналитики и все те, кто пишет функциональные спецификации, во-первых, не будут понимать, как технологически реализовать то или иное решение, и, во-вторых, не будут знать бизнес-технологию даже лучше пользователей, то хорошего продукта не получится.

PC Week: Эта система взаимодействия с бизнесом представляется очень сложной. А как обстоят дела в других банках, где вы работали?

В. Т.: В других банках, в частности в молдавских, было проще: там намного меньше формализации. А “Тинькофф Кредитные Системы” — это вообще был стартап, и ему было не до формализации. Но, кстати, там очень хорошо была налажена работа по быстрому развитию бизнеса.

Очевидно, что такой крупный международный банк, как BNP Paribas, отличается большей формализацией, но надо сказать, что она действительно работает, а не существует просто “для галочки”. Есть правила и стандарты группы, выработанные на основе многолетнего опыта в управлении рисками, которые все обязаны соблюдать. Благодаря этому сегодня можно уверенно сказать, что ИТ стали реальными участниками процесса, а не просто техническими исполнителями.

Конечно, и у нас не обходится без сложностей, но нужно уметь находить компромисс с принятыми правилами. Мы несомненно должны их соблюдать, но при этом жестко говорить бизнесу “нет”, если что-то нельзя выполнить, поскольку через некоторое время это станет общей проблемой. И пока мы, к счастью, находим общий язык.

Более того, важно понимать, что правильная формализация должна быть по возможности минимальной, но она обязательно должна быть достаточной, то есть покрывать имеющиеся риски. И в этом, наверное, заключается культура работы международных банков.

PC Week: А в чем вы видите разницу в корпоративной культуре, скажем, французских, российских и молдавских банков?

В. Т.: С моей точки зрения, российские банки в большей степени нацелены на быстрый рост и соответственно более динамичны. Но при этом они чуть менее организованны: решения принимаются быстро, но не всегда продуманно. И в этом я вижу главное отличие российских банков от французских.

Молдавские же банки, я бы сказал, более консервативны, и это, я считаю, объясняется тем, что рынок там небольшой, в силу чего движение по завоеванию всего рынка там просто невозможно в отличие от России, где конкуренция намного выше. А вот что хорошо в молдавских банках — там очень жестко считают инвестиции, но это, к сожалению, оборачивается более низким по сравнению с Россией уровнем использования современных технологий. Конечно же, у молдавского бизнес-руководства уже есть понимание, что ИТ важны и нужны, однако когда дело доходит до внедрения сложных и дорогих решений, таких как CRM-системы, то дальше обсуждения дело не идет.

PC Week: Вы считаете, что ИТ могут приносить прибыль?

В. Т.: Да, конечно, — например, при поддержке кредитных карт путем предоставления производственного движка. Правда, бизнес, который ведет Cetelem, не позволяет ИТ генерировать большую прибыль, поскольку мы имеем дело с потребительскими кредитами, скорее тут мы можем говорить о внедрении решений, позволяющих вести бизнес с наименьшими затратами. А вот услуги в интернет-банкинге могут быть действительно высокоприбыльными, так что универсальным банкам в этом плане проще.

Надо отметить, что в группе BNP Paribas ИТ рассматриваются не столько как центр затрат, сколько как инвестиции в будущее развитие. ИТ — это органичная часть любого проекта, 99% проектов банка осуществляются с их помощью. Следствием такого подхода является жесткий контроль за реализацией проектов. За развитие проекта отвечает конечно же проектный менеджер, но основная ответственность, конечно же, лежит на спонсоре. После завершения ИТ-проекта мы, например, обязаны еще в течение полугода отслеживать его состояние и отчитываться, оправдал ли он ожидания, сравнивать показатели, которые мы прогнозировали и которые получили на деле, в том числе по полученной прибыли, экономии затрат и пр.

К тому же в BNP Paribas используется интересная методология, согласно которой мы стараемся в первую очередь четко продумывать бизнес-процессы и по возможности обходиться вообще без ИТ-разработки, просто перестроив нужным образом процессы. Так, недавно мы реализовали проект, в котором изменение процессов плюс небольшая доработка ИТ-системы позволили нам уменьшить срок принятия решений по автокредиту с пяти дней до одного. Благодаря этому в прошлом году, по нашим оценкам, доходы Cetelem по автокредитам реально возросли как минимум на 15%.

PC Week: А кто занимается таким анализом бизнес-процессов?

В. Т.: До прошлого года это было одной из функций ИТ-департамента, что не вполне соответствовало стандартам группы. И с августа 2010-го подразделение бизнес-анализа и бизнес-процессов стало частью операционного департамента, куда ушел ряд моих сотрудников. Там же находится и локальный проектный офис. Небольшой ИТ-проектный офис есть и в моем департаменте. Вместе мы решаем одну и ту же задачу — управление проектами, используем одни и те же инструменты для составления отчетности. Таким образом, ИТ являются элементом общей системы управления банком.

В основе нашего решения для бизнес-аналитики лежит ПО SAP Business Objects, которое позволяем нам создавать более двухсот управленческих и аналитических отчетов. Правда, сейчас мы думаем над тем, чтобы дополнить это решение технологиями Microsoft OLAP, которые, как мы надеемся, помогут повысить производительность аналитической обработки информации за счет быстрой обработки сложных запросов к базам данных.

PC Week: Какие наиболее важные задачи стоят у вас сейчас на повестке дня?

В. Т.: Наша главная цель — повышение качества и скорости внедрения решений. Что касается улучшения качества, то мы ведем постоянное отслеживание ошибок, хотя, к счастью, уже около двух лет в “БНП Париба” не было ни одного критического инцидента после внедрения больших релизов. Сегодня у нас действует жесткое правило, согласно которому если есть проблема, например, если тестирование системы прошло неудовлетворительно, мы просто отодвигаем выпуск релиза несмотря ни на какие бизнес-преимущества и давление со стороны бизнеса. Правда, сдвигов больше чем на две недели у нас не случалось, но нужно стремиться к тому, чтобы их не было вообще.

Кроме того, мне очень хотелось бы, чтобы в процесс управления ИТ было вовлечено больше сотрудников. Сегодня только первый уровень ИТ-менеджмента — я имею в виду себя, своего заместителя и руководителей управлений — имеет необходимые знания в данной области. Однако в идеале нужно, чтобы и следующий уровень — начальники отделов — так же хорошо разбирались в вопросах управления и по уровню компетенций начинали “наступать на пятки” руководству.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)