ИТ-организации необходимо постоянно снижать затраты, одновременно работая на благо бизнеса. И способным ИТ-руководителям удается это сочетать.

В рецессию мало кому из CIO не приходилось неоднократно урезать затраты на ИТ. И мало кто из лидеров бизнеса не рассчитывает, что ИТ должна ежегодно вносить вклад в повышение эффективности работы предприятия.

Притом бизнес требует от ИТ большего, чем постоянное удешевление операций. Технология должна способствовать росту объемов продаж, привлечению клиентов и увеличению валовой прибыли.

ИТ-руководители, фокусирующие внимание на использовании ИТ исключительно для снижения затрат и игнорирующие общецелевые требования бизнеса, могут оказаться в непрочном положении. В один прекрасный день их могут спросить, почему бы технологии не быть не только продуктивной, но и инновационной.

У себя в PricewaterhouseCooper мы все чаще слышим жалобы наших CIO: “От нас требуют сидеть на двух стульях!”. Обеспечивать более чем “пятидевяточную” надежность при сокращении затрат и одновременно помогать бизнесу апробировать и внедрять новые технологии — это представляется почти несбыточной мечтой.

К счастью, передовые CIO изобрели пути снижения операционных затрат, сохраняя операционное качество и одновременно инвестируя в бизнес-инициативы. А наиболее стратегически мыслящие CIO расширяют понимание императива эффективности до уровня инвестиций в общие цели бизнеса.

Главные подходы, позволяющие этим CIO решать свою двуединую задачу, включают следующее:

  • Рассматривайте операционную эффективность как копилку времени и денег для инвестиций в освоение новых технологий. Обычно ИТ-департаменты не могут самостоятельно распоряжаться сколько-нибудь весомой частью экономии от технологического снижения затрат, но многим удается кое-что оставить за собой. Деньги и время, возвращенные ИТ для реализации стратегических инициатив, дают ИТ-сотрудникам непосредственную личную мотивацию, показывающую эффективность их работы.

Также и бизнес-подразделения могут использовать собственное улучшение операционной эффективности, высвобождая время и средства для финансирования инновационных программ. Работая в связке, ИТ и бизнес-отделы умножают этот эффект и достигают большего.

  • Выбирайте из сотрудников бизнес-отделов тех, кто может стать помощником ИТ-отделов. Поощряйте этих людей (конечно, в структурированной и управляемой форме) в сотрудничестве с ИТ-специалистами использовать такие технологии, как аналитика больших объемов данных, облачные сервисы, семантические приложения, социальные сети и мобильная доставка контента.

Этот подход не только разрушает барьер между ИТ и бизнес-подразделениями, но также поддерживает передовой технологический уровень бизнеса и помогает ИТ узнавать, где технология может дать реальные выгоды бизнесу, что еще и поможет обосновать необходимость в финансировании.

Это более продуктивно, чем поручать своим ИТ-специалистам самостоятельно выявлять высокопотенциальные технологии, а затем пытаться продвигать их в бизнес. ИТ и бизнес-подразделения должны искать полезные инновации сообща.

  • Будьте требовательны в отношении стандартизации. Исключения и специальные решения стоят денег и времени. Каждый бизнес-отдел смотрит на мир через свой специфический объектив и хочет, чтобы ИТ обеспечивала его столь же специфической технологией. На самом же деле большинство операций не являются и не должны быть уникальными; то же самое относится к технологиям, которые помогают их выполнять. Отказ от ненужных сложностей и излишне адаптированных заказных решений уменьшает затраты, помогает ИТ работать быстрее и высвобождает силы для поиска того, что более важно для бизнеса.

Избегая лишней индивидуализации, отвлекающей внимание от крупных корпоративных целей, важно позаботиться, чтобы CIO не приобрел имиджа человека, который постоянно говорит “нет”. Умные ИТ-руководители убеждают CEO возлагать функции гармонизации процессов на бизнес-лидеров, чтобы на ИТ не сыпались упреки в плохой поддержке отдельных бизнес-подразделений.

  • Отличайте ядро от контекста. Бизнес-персоналу нельзя экспериментировать с финансовыми, закупочными, инвентарными, производственными и другими базовыми ИТ-системами предприятия или использовать их отдельные модули помимо их главного назначения. То же касается и базовых сервисов, например безопасности. Однако на уровне бизнес-отдела столь же строгий контроль уже неуместен. Можно загубить ценные инициативы, если, скажем, запретить эксперименты с мобильными приложениями, Web-аналитикой, моделированием процессов, социальными сетями, средствами групповой работы, сценарным планированием и использованием новых устройств типа Apple iPad.

Мы называем эти ориентированные на пользователя технологии и процессы “контекстными”, так как они помогают в выработке стратегий, анализе и взаимодействии с клиентами в свете изменчивого поведения и рыночных тенденций, в том контексте, где умелое ведение бизнеса обеспечивает стратегические преимущества.

Очень важно, чтобы контекст не загрязнял ядро, но, с другой стороны, нельзя, чтобы терялась связь между ядром и контекстом. Некоторые CIO используют свои должностные полномочия, чтобы препятствовать просачиванию контекстных инноваций внутрь ядра.

Например, CIO одной химической фирмы разрешает бизнес-персоналу использовать Microsoft Excel для финансового анализа и сценарного планирования внутри своего подразделения, однако в базовую финансовую систему могут вноситься только одобренные способы анализа. Если экспериментальные анализы оказываются полезными для всей компании, CIO и руководители главных бизнес-отделов могут совместным решением санкционировать перенос нововведения в ядро.

Другой CIO из компании по производству потребительских товаров организует инновационные центры, где персонал бизнеса и ИТ исследует контекстные идеи и технологии. Их идея — поощрять культуру исследования, когда инновации являются не автономным проектом маленькой группы людей, работающих в изоляции от остального персонала, а публичной деятельностью на благо компании. Базовые системы компании остаются под контролем CIO при четко организованной системе рассмотрения изменений на уровне корпоративного управления.

Не старайтесь все контролировать одинаково дотошно. Разумные CIO избегают шаблонного подхода к контролю. Они понимают, что разная работа требует разной степени контроля и что принципы контроля со временем могут пересматриваться. Это помогает им не тратить драгоценное время и силы на лишние проверки.

Например, CIO корпорации Bechtel Гейр Рамлет понял, что управление такими пользовательскими устройствами, как ноутбуки и смартфоны, отнимает у компании все больше и больше сил. Как говорилось в его интервью Technology Forecast в летнем номере 2009 г., по его мнению, “любой сотрудник в любое время должен иметь доступ к нужным ресурсам из любого места и посредством любого устройства”.

В избранном Рамлетом подходе безопасность достигается тем, что корпоративные данные никогда не переносятся на конечное устройство и всегда остаются на прочно защищенных корпоративных серверах. По его словам, “пользователь может использовать самолично выбранное устройство, и на то время пока он подключен к сети, ему предоставляются необходимые сервисы”. Перестроив на фундаментальном уровне свой подход к безопасности, Рамлет смог ослабить некоторые элементы дорогостоящей, жестко контролируемой модели сквозной безопасности.

Однако Рамлет настаивает на использовании сильно стандартизованных компонентов в центре обработки данных, что снижает уровень сложности и затрат и обеспечивает лучшую масштабируемость. Жесткий контроль в этом вопросе экономит деньги, повышает реактивность и позволяет Bechtel быстро использовать преимущества новых предложений по вычислениям в публичных облаках.

Целостный взгляд на роль ИТ в бизнесе

Общей чертой этих прогрессивных подходов является целостный взгляд на роль ИТ в бизнесе. ИТ — не только исполнитель заказов, не только “машинное отделение” и не только провайдер технологий. Также ИТ не является диктатором процессов или технологий. Вместо этого ИТ — ключевой партнер по общему делу, сочетающий дальновидный анализ затрат и выгод с четким пониманием своей функции в реализации бизнес-целей компании.

В компаниях, где реализуются такие подходы, CIO рассматривают как часть бизнес-руководства. Однако партнерство распространяется и на более низкие уровни. В таких компаниях бизнес-отделы смотрят на внутренний ИТ-персонал как на своих коллег, и поэтому ИТ-организация хорошо осведомлена об интересах и о нуждах бизнеса. Внутренний ИТ-персонал также может поддерживать, контролировать и направлять в правильное русло технологические эксперименты бизнес-персонала. При таком взгляде на вещи ИТ становится такой же бизнес-профессией, как бухучет, маркетинг или производство.

В PricewaterhouseCoopers придумали термин “ситуационный CIO” для описания метода руководства, ориентированного на управление операциями с оптимизацией издержек и реальным вкладом в решение стратегических задач бизнеса. При необходимости ситуационный CIO может чередовать три роли — операции, “оркестровку” (провайдеров, процессов и приоритетов) и стратегию, с сохранением перспективного видения ИТ как помощника в достижении целей бизнеса.

Для многих CIO ИТ-операции отнимают все силы и время, и они боятся выпустить дело из рук. Однако замыкаясь на операциях, вы не сможете вносить вклад в решение крупных задач бизнеса и не будете восприниматься как бизнес-руководитель. Поэтому важно иметь надежных помощников в управлении повседневными операциями, которым можно смело делегировать ответственность, не тревожась за состояние дел.

Конечно, вам надо оставаться в контакте со своими помощниками, имея высокоуровневый взгляд на ИТ-операции как компонент стратегического мышления. Иногда вам может потребоваться непосредственно вникнуть в курс сиюминутных дел, но это должно быть ситуационным исключением из правил.

У замыкания на операциях есть еще одна непривлекательная сторона — оно создает впечатление непрочности операционной инфраструктуры или недостаточной квалификации ИТ-персонала. В любом случае есть вероятность, что за повседневными заботами вы не сможете находить пути повышения эффективности.

В противоположность этому ситуационный CIO видит перед собой широкую картину, понимая, что операционная эффективность открывает возможности для получения стратегических выгод и что решение крупных задач требует наличия ИТ-специалистов, незашоренных на операциях.

Операционная эффективность и стратегические инновации могут усиливать друг друга. Творческое понимание операционной эффективности ИТ может рождать идеи по повышению продуктивности других сторон бизнеса. Этот фокус может формировать культуру творческой активности в среде ИТ-персонала, который сможет активнее участвовать в контекстной творческой деятельности бизнес-отделов. А партнерство с бизнес-подразделениями в исследовании технологических инноваций будет помогать ИТ переосмысливать свои операционные подходы с помощью новых идей.

Не стоит заблуждаться — ситуационный подход к деятельности CIO не прост, и у многих CIO может не хватить квалификации, уверенности и эмоционального подъема, чтобы активно идти по этому пути. Но те, кто так действует, могут достичь многого.

Если вы стремитесь стать ситуационным CIO, который является частью бизнеса, конечно, необходимо иметь хорошо отлаженные и эффективные операции. Но это начало, а не конечная цель игры.

Версия для печати