В чем состоит профессиональная успешность CIO? У каждого найдется свой ответ. Кто-то скажет, что главное в уровне технической квалификации и знаний, другие сделают упор на знании бизнеса, деловых связях или даже на удовлетворении личных амбиций. Понятно, все это необходимо, чтобы достичь определенного уровня репутации в своей организации. Но чтобы сделать завершающий шаг и стать настоящим членом команды управленцев C-уровня, необходимо еще одно качество: влияние.

“ИТ недостаточно уважают” — эта фраза звучит избито, но, куда ни глянь, это действительно так. Хотя эта проблема, по-видимому, повсеместна, ее реальные практические решения — редкое исключение. Как пример, сошлюсь на недавнюю статью в InfoWorld с разделом, озаглавленным “10 горьких истин, которые нужно усвоить в ИТ”. Пункт 10 в списке гласит: “Вы никогда не завоюете заслуженного уважения”.

Печально, что дефицит уважения попал в Top 10, но когда ждешь совета, как решить эту проблему, обычно слышишь затасканный рефрен: “Как лучше всего заслужить уважение? Зарабатывайте его каждый день, усердно стараясь принести максимальную пользу своей компании”. Спасибо за дельную рекомендацию. Как будто все мы ходим на работу с мыслью, что для заслуженного уважения достаточно трудиться по минимуму.

Всем ясно, что ИТ в целом и каждый специалист, менеджер и руководитель ИТ-коллектива должны ежедневно трудиться с высшей отдачей. Но вопрос состоит в том, что существует масса высококвалифицированных ИТ-руководителей и их команд, которые приносят реальную пользу бизнесу, но в своих компаниях пользуются недостаточным уважением. Понятно, тут что-то не срабатывает. В игре должен присутствовать некий дополнительный фактор.

Пристальным взглядом

Вопрос “недостатка уважения” одно время очень меня занимал. Надеясь докопаться до корней проблемы, я решил провести предварительное социологическое исследование. Его целью было выяснить наиболее существенные проблемы ИТ-лидеров в области управления и руководства бизнесом и их личное отношение к этим проблемам.

Как и ожидалось, изрядное количество респондентов назвало главной проблемой “недостаток уважения”. В числе наиболее часто упоминаемых фактов, подтверждающих этот “недостаток уважения”, были следующие:

  • ИТ-подразделение не включается в большинство дискуссий по бизнес-стратегии; грубо говоря, у CIO нет места за столом управленческих совещаний;
  • ИТ-специалистов слишком поздно подключают к обсуждению новых инициатив, когда уже нет возможности повлиять на их реализацию или правильно спланировать их ИТ-компонент;
  • ИТ-подразделению приходится с трудом выбивать бюджеты на проекты, в которых заинтересован бизнес, а тем более на модернизацию инфраструктуры;
  • бизнес не принимает во внимание, сколько времени может потребоваться на качественную реализацию ИТ-проекта. Не имея выбора, ИТ-служба вынуждена соглашаться с предписанным планом и сроками работы, но даже при их соблюдении слышит пожелания еще больше поторопиться;
  • бизнес-лидеры не оказывают надлежащей поддержки ИТ-проектам. Курирующие их старшие бизнес-менеджеры не уделяют им достаточно внимания и не выделяют для их выполнения нужных людей и необходимую часть их рабочего времени. Такое отношение со стороны бизнеса сильно снижает эффективность ИТ.

Об уважении ли идет речь?

Из вышеназванных примеров очевидно, что проблему “недостатка уважения”, на которую так часто жалуются ИТ-руководители, нельзя трактовать как “пренебрежение” в обыденном смысле слова. Правильнее было бы сказать о недостатке влиятельности, выражающемся в неучете мнения ИТ по стратегическим вопросам на корпоративном уровне и в отсутствии адекватной поддержки ИТ на уровне тактики. Однако результат от этого не меняется. У ИТ-специалистов и менеджеров возникает ощущение, что их не уважают. Логика проста: если бы их уважали, к ним бы относились иначе.

Переформулируем вопрос

Теперь, когда мы лучше поняли ситуацию, можно сформулировать наш исходный вопрос несколько внятнее. Вместо того, чтобы спрашивать, почему ИТ не пользуется заслуженным уважением, зададим более точный вопрос: почему ИТ-руководители, при всей важности ИТ, недостаточно влиятельны?

Сердцевина проблемы

После многих формальных и неформальных исследований вырисовываются три основные причины сложившейся ситуации.

  1. Природные склонности и интересы ИТ-специалистов. Совершенно очевидно, что большинство занятых в ИТ слишком ориентированы на цифры, на черно-белое видение вещей, на линейное мышление. Чтобы приобрести влияние и иметь свой голос за столом бизнес-лидеров, необходимы коммуникабельность, видение полутонов, способность понимать эмоции и нелинейность мышления — те самые качества, которые от природы не очень присущи работникам ИТ.
  2. Пробел в профессиональной подготовке. Насколько мне известно, в вузовских программах по ИТ и вычислительным наукам нет даже намека на воспитание этих навыков и осознание их важности. Все вращается вокруг технологии, технологии и еще раз технологии. И даже тем из нас, кто понимает необходимость развития навыков влияния на людей и хочет научиться выстраивать правильные межличностные отношения, очень сложно найти хорошие вспомогательные ресурсы. Конечно, имеется масса семинаров и самоучителей. Но они, как правило, сфокусированы на развитии умения продавать и оказывать личное влияние. Они не затрагивают особые потребности ИТ-специалистов на их рабочем месте и не объясняют, как развивать коммуникативные навыки в ИТ-среде и как решать специфические проблемы взаимодействия ИТ с бизнес-сообществом.
  3. Общераспространенная антипатия к развитию навыков влияния. Допустим, вы согласны с первыми двумя тезисами. Однако для большинства из нас остается еще один, самый крупный камень преткновения на пути развития навыков влияния внутри своей компании. ИТ-специалисты привыкли считать, что влияние и уважение должны произрастать попросту из результатов их работы. В конце концов, либо система работает, либо не работает. Для них важны не разговоры, а конечный продукт. (Отсюда мы часто слышим слова о работе на конечные результаты.)

Сама идея развития влиятельности — особенно в том виде, как она изображается в популярной прессе — вызывает у ИТ-специалистов эмоциональное неприятие. Она может ассоциироваться с грязной политикой, закулисными махинациями, секретными сделками. От нее отдает своекорыстными замыслами и использованием людей в личных целях. Для нас это органически неприемлемо.

Есть другой путь

Если ИТ-специалисты и менеджеры рассчитывают завоевать влияние (и уважение), в котором они нуждаются (и заслуживают), необходимо начать с корректировки личного настроя.

Вместо того чтобы думать о влиянии в терминах “что я могу выгадать?” и “как манипулировать другими для достижения своей цели?”, рассуждайте о нем в смысле “как я могу оказывать влияние для пользы дела?”. Добивайтесь такого влияния, чтобы ваша организация принимала разумные и обоснованные решения по своим ИТ-инвестициям. Размышляйте о том, чем важно ваше влияние, чтобы хорошо выполнять вашу собственную работу.

Итог

Первый и самый важный шаг на пути к приобретению заслуженного уважения состоит в том, чтобы изменить личную позицию и понять, что стремление к влиянию — вещь положительная. В стремлении быть влиятельным не только нет ничего плохого, но это к тому же достойно и этично с точки зрения вашего профессионального успеха, успеха ИТ-организации вашей компании и репутации более широкого сообщества ИТ-специалистов.

Марк Дж. Шиллер, автор книги “The 11 Secrets of Highly Influential IT Leaders” (“11 секретов высоковлиятельных ИТ-руководителей”), является известным лектором, ИТ-стратегом и аналитическим экспертом, преданным идее превращения ИТ-руководителей во влиятельных бизнес-управленцев.

Версия для печати