Очевидно, что деятельность финансовых или торговых организаций существенно отличается от работы промышленных предприятий. А существуют ли там особенности в сфере применения ИТ? Эта тема стала предметом диалога с очередным гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” — начальником отдела АСУП Кировградского завода твердых сплавов, членом Клуба профессионалов АСУ Урала Александром Марковым. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он поделился и своими соображениями о том, какими должны быть взаимоотношения ИТ-службы и бизнеса и как можно добиться взаимопонимания между ними.

PC Week: Какое место занимают ИТ в вашей компании?

Александр Марков: Прежде всего я хотел бы отметить, что наше предприятие небольшое, у нас одна производственная площадка, на которой работает примерно 1,5—2 тыс. сотрудников. И поскольку мы относимся к категории СМБ [средний и малый бизнес], у нас нет финансовой возможности использовать дорогостоящие ИТ-решения.

Тем не менее внедрение инновационных технологий является для нас одним из главных факторов стабильности и развития бизнеса. Особую актуальность это приобрело в годы кризиса, когда завод был вынужден сократить численность персонала и свернуть большинство социальных программ. И теперь, несмотря на проявляющиеся до сих пор посткризисные явления, мы неизменно придерживаемся выбранного ещё в конце 90-х годов курса на модернизацию производства, который позволяет нам получать положительные результаты.

Если же говорить о месте ИТ на нашем предприятии, то я считаю, что мы ничем не отличаемся от компаний, работающих в других отраслях. В первую очередь ИТ должны способствовать получению прибыли, и это роднит даже абсолютно несхожие предприятия. Сегодня представители всех областей бизнеса понимают, что без использования ИТ невозможно обеспечить свою конкурентоспособность.

Конечно, у компаний есть разные пользователи, разное количество денег на реализацию проектов, имеются какие-то другие различия. Но в общем цель у них одна — уменьшать расходы и увеличить доходы бизнеса.

При этом я считаю, что ИТ-служба должна быть инициатором внедрения большинства нововведений в компании. Сегодня, например, мы реализуем проект по развертыванию электронного документооборота; мы активно пошли в производство, предлагая автоматизировать процессы учета и контроля, анализа качества и состава продукции, учета использования средств производства и многое другое, создавая тем самым базу для планирования и эффективного управления. В целом же, с моей точки зрения, бизнесу надо предложить то или иное ИТ-решение, показать его преимущества. Человек не может желать того, чего он не знает.

PC Week: Легко ли вам удается убедить бизнес в необходимости инновационных проектов?

А. М.: Бизнес понимает язык денег. Если продемонстрировать руководству, что в компании тратится столько-то средств, скажем, на бумагу для принтеров, а мировой опыт говорит о том, что при электронном документообороте можно тратить на 30% меньше, то вопросов не возникает. Или, например, надо внедрить систему, фильтрующую почтовый спам. Как показывают исследования, сотрудники ежедневно получают в свои почтовые ящики до 95% ненужных писем и как минимум десять минут тратят на то, чтобы разобрать их. Проведем несложные расчеты: возьмем время работы одного человека со спамом, умножим на его заработную плату и количество сотрудников, получающих почту, получим внушительную сумму. Выходит, что время окупаемости подсчитать несложно. Но если полениться провести подобные расчеты и сразу предложить руководству купить антиспамовую программу, поскольку с ней будет удобнее (производительнее или эффективнее) работать сотрудникам, то вам наверняка ответят, что вполне можно обойтись и без этого. А вот если сказать, что это выгодно, поскольку позволяет сэкономить столько-то денег, то ответ будет однозначен: “Конечно, покупайте!”.

По моему опыту, проведение таких расчетов не требует специальных экономических знаний. Если же возникнут какие-либо сложности, то вендор технологии (производитель софта) предоставит вам методики расчета возврата инвестиций, если конечно продукт действительно эффективен. И вам останется только адаптировать их под ваши конкретные условия. И конечно же здесь всегда могут помочь собственные специалисты предприятия, наши экономисты, юристы и т. д. Человек не может быть компетентным во всех областях, поэтому я убежден, что ИТ-руководителю не нужно дополнительно получать специальное экономическое образование.

Однако нередко случается, что ИТ-руководитель идёт на поводу у вендора, который “промывает ему мозги”, например, по поводу бизнес-аналитики или других абстрактных систем: “Вот вы внедрите эту систему, и всё у вас будет хорошо (эффективно, инновационно и т. д.)”. Попавшись на эту удочку, вы дальше начинаете зомбировать свое руководство. Нельзя поддаваться на такие мифы и внедрять что-либо просто ради внедрения, престижа или других пафосных мотивов. Конечно, существуют решения, которые действительно приносят деньги, но надо избегать тратить лишнее — следует сесть, посчитать, в наши дни это просто необходимо. Если раньше, до кризиса, еще были какие-то шатания в ту или иную сторону, то сейчас, когда во многих компаниях сократились штаты, нужно заниматься только теми проектами, которые действительно дают ощутимый результат. И в этом смысле можно считать, что кризис пошел на пользу: люди стали реально смотреть на вещи и по-другому относиться к персоналу, к закупкам оборудования и технологий.

PC Week: Как в целом складываются взаимоотношения ИТ-службы с бизнесом и как формируется ИТ-стратегия на вашем предприятии?

А. М.: Для правильных взаимоотношений следует прежде всего понять, что цель бизнеса — зарабатывать деньги. Как я уже говорил, престижные проекты его не интересуют, нужно показать возврат инвестиций.

Наша ИТ-стратегия формируется просто: мы занимаемся теми направлениями, которые больше всего необходимы в настоящий момент (уменьшают убыток, приносят прибыль). Самые востребованные сегодня темы — производство, документооборот, разные элементы аналитики. Все остальные стратегии типа “закупаем такие-то серверы, строим такие-то сети и выбираем такие-то технологии” — это внутренняя кухня ИТ-службы, которую бизнесу вообще показывать не стоит.

К сожалению, стратегии, написанной на бумаге, у нас пока еще нет, но она понятна и ощутима обеими сторонами — и нами, и бизнесом.

С точки зрения взаимодействия ИТ-службы с руководством нашей компании исторически сложилась ситуация, когда она подчиняется техническому директору, и в вопросах развития и стратегии у нас вырабатывается единое видение. По ряду вопросов напрямую общаюсь с генеральным директором, когда это касающиеся финансирования ИТ-проектов или определения приоритетных для предприятия путей развития. Такая ситуация позволяет принимать и продвигать наиболее полезные и правильные решения для предприятия.

PC Week: Какие задачи решает ваше подразделение?

А. М.: Поскольку наше предприятие небольшое, соответственно такой же и штат ИТ-подразделения, состоящий всего из двенадцати человек.

Нами решаются все ИТ-задачи предприятия от “железа” до сложной аналитической отчетности.

В нашем ИТ-подразделении есть собственные разработчики в количестве пяти человек, которые занимаются созданием и поддержкой софтверных продуктов для нужд завода. Конечно, мы рассматриваем возможности перехода на стандартное ПО — скажем, на технологии “1С”, но у нас существуют некоторые специфические процессы, автоматизацией которых мы всё-таки будем заниматься самостоятельно. Те продукты, что у нас уже работают, я считаю, действительно хорошо сделаны. В целом же предприятию важен процесс, а на каком софте он реализован — это не самое главное.

Мы, кстати, широко используем различный бесплатный софт. В настоящее время так реализован Help Desk (поддержка пользователей) с минимальными затратами. Представляете, во сколько может обойтись его создание на базе ПО от крупного вендора? К счастью, сегодня можно найти удачные Open Source-решения для многих задач, но это считается немодным. Дело в том, что если вы покупаете решение у дорогого вендора, то потом он расскажет всем, какая замечательная система внедрена там-то, хотя ожидаемый эффект мог быть не достигнут — про это обычно умалчивается Это интересно и выгодно поставщику, поскольку ПО имеет такую особенность, что оно пишется один раз, а затем многократно продается. Эти решения у всех на слуху, активно продвигаются на семинарах и в рекламе.

Open Source-решения, как правило, остаются в тени, хотя технологически могут полностью вас устраивать. И вот здесь как раз помогает сообщество ИТ-директоров, где вы можете поделиться своими проблемами с коллегами, перенять у кого-то что-то полезное, выбрать самое эффективное для компании. В нашем регионе действует Клуб профессионалов АСУ Урала, который многое даёт ИТ-руководителям — от расширения горизонтов до моральной поддержки, осознания роли CIO как профессионала. С моей точки зрения, именно такое сообщество и может влиять на развитие ИТ-индустрии. В последнее время появилась здоровая тенденция прагматичного отношения к проектам, и это оказывает неоценимое влияние на эффективность ИТ для бизнеса, позволяя определить место ИТ не как дорогой игрушки, а как инструмента, необходимого для процветания.

PC Week: А почему вы не отдаете разработку на аутсорсинг? Считается, что это экономически целесообразно.

А. М.: Мне кажется, идея аутсорсинга в последнее время потеряла свою привлекательность. Я вижу здесь несколько причин. В первую очередь цены на аутсорсинг порой слишком завышены. Так, когда нам предлагали аутсорсинг печатной техники — а это самое простое, мы посчитали, оказалось, что в разы дешевле будет печатать самим на своем оборудовании. И для других задач ситуация аналогична. То есть с точки зрения экономики мы конкурентоспособны. С точки же зрения философии и политики всегда проще и удобнее воздействовать на человека, с которым у тебя не сложные договорные отношения (причем он может быть хорошим или плохим — это не важно), а который работает рядом и на которого можно влиять непосредственно. Это справедливо и в отношении моих подчиненных, и в отношениях бизнеса и ИТ-департамента. Бизнесу проще вызвать ИТ-руководителя и выяснить с ним возникшую проблему, а аутсорсинг всё усложняет.

Кроме того, как я уже упоминал, ИТ сейчас для бизнеса — это как кровь, без которой он не может существовать. И если отдать свою кровь кому-то на аутсорсинг, то вы на самом деле рискуете жизнью.

Для нас существенную роль играет и тот факт, что наше предприятие находится далеко от Екатеринбурга. А разработка — очень тонкая вещь, здесь надо много времени посвятить изучению проблемы. Поэтому если аутсорсер приедет к нам за несколько сотен или тысяч километров и пробудет у нас долго только для того, чтобы просто вникнуть в задачу, это обойдется нам очень дорого. Плюс к тому существует такой важный элемент, как поддержка и обновление. И это не малые деньги, часто сравнимые с начальной стоимостью продукта. Как только вы попадаете на чью-то ИТ-иглу, как правило, сразу же начинают появляться разные интересные моменты. В конце 90-х у нас был подобный опыт.

Впрочем, я считаю, что за аутсорсингом будущее всё-таки есть. Просто рынок еще не сложился.

PC Week: С какими проблемами чаще всего приходится сталкиваться ИТ-руководителю?

А. М.: Проблем масса, самых разных, как у любого руководителя. Вообще же у меня нет иллюзии, что CIO чем-то отличается, скажем, от финансового директора или руководителя какого-либо другого сервисного подразделения в компании. Так что я считаю, что не существует какого-то феномена ИТ, это — миф.

Следует, правда, признать, что мне не всегда хватает понимания и поддержки со стороны бизнеса, в частности в вопросах необходимости тех или иных проектов, которые на самом деле бизнесу-то и выгодны. А чтобы добиться такого понимания, надо просто говорить с ним на одном и том же языке, быть ближе к предметной области.

Однако нужно понимать и бизнес, ведь мы для него — не единственное подразделение, на которое идут деньги. У бизнеса есть свои задачи, например переоснащение производства, и они немаловажны. Так что надо уметь соотносить свои потребности с глобальными задачами предприятия.

Вместе с тем отрадно, что в последнее время бизнес рассматривает нашу службу в целом не только как затратную. Скажем, в нашей жизни есть такие необходимые вещи, как сотовый телефон. В принципе это дорогостоящая вещь, но можно ли обходиться без неё, как раньше? Так же и с ИТ. Да, мы требуем определенных финансовых затрат, но при этом можем помочь предприятию адаптироваться к условиям, в которых приходится вести бизнес.

PC Week: Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать ИТ-руководитель, чтобы иметь возможность решать все эти задачи?

А. М.: В первую очередь ИТ-руководитель, как и любой другой руководитель, должен обладать определенной харизмой. Хорошо, если у него есть навыки управления персоналом, а также если он вышел из сферы ИТ. Но в принципе, мне кажется, ИТ-подразделением (особенно в крупных структурах) сегодня может руководить даже и не ИТ-специалист.

Вообще принципы управления везде одинаковы, но у нас в СМБ без хороших знаний ИТ нельзя обойтись. Мы вынуждены быть как можно ближе к “железу”, понимать, что делаем, и от этого будет зависеть эффективность применения ИТ.

Кроме того, очень неплохо, если вы представляете себе специфику бизнеса, но он и сам высказывает пожелания, в какую сторону двигаться. Так, если вы работаете в торговой сети, то бизнес может предложить заняться складской логистикой. Если в производстве — то больше внимания уделить производственным процессам. То есть вы всегда должны внимательно относиться к тому, на чём бизнес зарабатывает деньги. Если это перепродажа, то вы зарабатываете на процессах (скорость перемещения товара), если производство — то собственно на нём и зарабатываете (тонкое или бережливое производство). На самом же деле сам бизнес вам всегда подскажет, что для него важно. Так что главное — правильно услышать и понять. А дальше, если вы человек опытный в области ИТ, то, уже обладая неким багажом знаний, выбираете правильные решения, применяете правильные технологии и добиваетесь необходимого результата.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)