Как нет двух одинаковых песчинок в горе песка, так и в бизнесе, несмотря на то что все организации банковской сферы объединяют в целом схожие цели и задачи в области ИТ, каждая из них обладает отличительными особенностями, которые обусловливаются не только спецификой деятельности конкретного банка, но и личностными качествами человека, в чьем ведении находятся вопросы использования информационных технологий. Подтверждением тому может служить разговор с очередным гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” вице-президентом Банка корпоративного финансирования (БКФ) Михаилом Геворковым. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он поделился своим видением места и роли ИТ-подразделения в банке, может ли оно быть прибыльным, и как следует строить отношения с бизнес-структурами.

PC Week: Вначале расскажите, пожалуйста, почему вы связали свою жизнь с ИТ и почему в банке?

Михаил Геворков: Думаю, что мой путь к информационным технологиям был предопределен с детства. Мои родители были инженеры, так что, следуя по их стопам, я получил техническое образование. Хотя в первое время, в связи с переломными событиями в нашей стране, я с 1994 по 1997 гг. занимался совершенно другими делами, а потом неожиданно оказался в банке. Причем это был декабрь 1997 г., когда менялось абсолютно всё в банковской деятельности — проводилась деноминация, осуществлялся переход на новый план счетов. А в нашем банке было всего два ИТ-специалиста — мой начальник и я. На мой взгляд, этот период был, наверное, самым тяжелым за всю историю в банковской ИТ-деятельности современной России. Тогда крупные банки даже покупали раскладушки своим ИТ-сотрудникам, чтобы те не тратили время на поездку домой и обратно.

И вот таким методом погружения я влился в банковскую систему, постепенно переходя из мелких банков в более крупные, от простого исполнителя к начальнику отдела. Сейчас моя задача — обеспечение работоспособности ИТ в целом.

Банковская сфера привлекает меня именно тем, что она живая, в ней невозможно “заснуть”. В отличие, например, от бухгалтерий предприятий, в банках гораздо больше объем отчетности и гораздо более сжатые сроки ее сдачи. В частности, существуют отчетные формы, сдаваемые ежедневно, до 12 часов следующего дня. И так каждый день, что, несомненно, заставляет постоянно быть в тонусе.

PC Week: Вы пришли в БКФ в начале 2009 г. и сразу же заняли позицию вице-президента по ИТ, которой, надо отметить, до того времени не было в организационной структуре. Означает ли это повышение значимости ИТ в банке? И какие первостепенные задачи встали перед вами?

М. Г.: В то время акционеры БКФ дали банку второе дыхание, сделав установку на ускорение развития. Исходя из этой стратегической цели, были набраны топ-сотрудники, которые должны были обеспечить модернизацию бизнеса, причем не только с точки зрения ИТ. Во многих областях появились новые руководители высшего звена, задача которых состояла в том, чтобы пробудить банк из некой спячки.

Следует вспомнить, что 2009 г. был очень сложным временем не только для России, но и для всего мира в целом. Тем не менее считается, что кризис — лучшее время для покупок. Поэтому акционеры БКФ решили, что это также лучшее время для развития. Тем более что уже к апрелю 2010-го острота экономической ситуации стала постепенно спадать и появилась некая определенность.

Тогда же в совместных обсуждениях с акционерами были определены основные направления стратегического развития ИТ, и сейчас я могу с удовлетворением констатировать, что практически 90% из того, что было запланировано, мы в той или иной мере реализовали, создав базу для будущего развития. Так, в 2009—2010 гг. мы одномоментно сменили процессинг, обслуживающий пластиковые карты, и бэк-офисную программу, обслуживавшую их. Теперь на основе тех возможностей, которые дает эта система, мы осуществляем дальнейшее развитие сервисов.

Плюс к этому мы реализовали проект по внедрению электронного документооборота, и сегодня у нас есть хорошо отлаженная внутренняя система, которая с точки зрения согласований, подписания и т. д. работает просто как часы.

PC Week: А что входит в сферу вашей ответственности?

М. Г.: Прежде всего я, как вице-президент, курирую деятельность управления ИТ (хотя формально там есть свой руководитель), а по сути я отвечаю за всё то, что происходит в банке в сфере ИТ. Кроме того, именно я подписываю все необходимые бумаги и принимаю стратегически важные решения.

Примечательно, что в БФК нет “тренеров”, которые просто сидят на своем месте и за чем-то наблюдают. Здесь каждый должен выполнять свой кусок работы. Скажем, я в силу своего опыта знаю прикладную область не хуже, чем любой из ИТ-сотрудников, и поэтому могу сделать там практически всё. Что же касается “железа”, сетевого оборудования, то в этом я разбираюсь хуже, но, к счастью, в управлении ИТ работают очень знающие специалисты, которые рассказывают буквально “на пальцах”, в чём заключается та или иная проблема, а дальше на основании этого я уже принимаю решение.

Так что мою роль в банке можно назвать “играющий тренер”. Моя жизненная установка заключается в том, что я не только руковожу, но еще и сам работаю наравне с остальными сотрудниками. Думаю, что я принадлежу к числу немногих в стране руководителей ИТ, которые занимаются программированием. Это моё любимое занятие, но, к сожалению, я не в состоянии уделять этому много времени — на деле получается 10—15% максимум.

PC Week: Много ли у вас в штате собственных программистов? И не проще ли отдавать эту работу на сторону?

М. Г.: В БКФ доля собственных разработок в общем объеме используемого ПО — небольшая, примерно 10—15%, так что со всей этой работой успешно справляются всего три человека — два сотрудника, занимающихся поддержкой АБС и знакомых с программированием, и один программист. С помощью языков программирования, заложенных внутри самой АБС, они решают самые разнообразные задачи — от простейших отчетов до отдельных модулей. Но здесь надо отметить главное — всё, что мы программируем, никогда не влияет на данные в штатных таблицах разработчика. Большей частью наше участие связано с формированием выборки данных для построения отчетов или же созданием своих независимых структур данных, с которыми мы собираемся работать.

Вместе с тем я считаю, что следует очень точно разграничивать в ИТ то, что можно разрабатывать самостоятельно и чего надо добиваться от вендоров. Если при каждом “чихе” переписывать штатные процедуры АБС, то через некоторое время вендор просто откажется её поддерживать, поскольку он не сможет отвечать за то, что мы напрограммировали.

А вот почему мы самостоятельно занимаемся всеми разработками, не отдавая ничего сторонним компаниям, объясняется весьма просто. Аутсорсинг — вещь дорогая и более медленная. Очень часто задачи, стоящие перед нами, требуют немедленного решения, поэтому времени на составление технического задания, согласование с аутсорсерами и выяснение других вопросов, просто нет.

PC Week: Как вы подходите к вопросу формирования своей ИТ-команды? Как можно добиться её сплоченности?

М. Г.: Лучше, конечно же, создавать ее самостоятельно и с нуля. С моей точки зрения, это идеальный вариант для небольших организаций. Однако в реальной жизни это не всегда удается. Мне повезло: когда ранее я работал в “Связь-банке”, у меня была возможность создать такой коллектив единомышленников, объединенных одной общей целью.

Тем не менее, я категорический противник того, чтобы на новом месте смести метлой всё старое — уволить всех сотрудников и на их место набрать новых. Более того, я считаю, что это делать категорически нельзя — следует работать с тем коллективом, который уже есть. А если какой-либо конкретный человек не “вписывается” в новый стиль работы, надо вместе с ним попытаться выяснить, в чём причина такой ситуации и как её исправить. Поэтому любой ИТ-руководитель по большому счету в первую очередь должен быть психологом. Именно он, несмотря на своё руководящее положение, должен больше всех подстраиваться под весь коллектив — разводить тех, кто между собой не уживается или, наоборот, сводить тех, кто хорошо общается друг с другом. В общем, понимать проблемы отдельных людей и лавировать внутри коллектива так, чтобы психологический фон там был здоровым.

Наверное, всё вышесказанное относится к руководителю любого подразделения, но в сфере ИТ это приобретает особую значимость. Есть департаменты, в которых работа никак не связана с серьезной интеллектуальной нагрузкой и сотрудники могут, сидя рядом, даже не общаться между собой. В ИТ-команде все работают сообща, у нас не бывает так, что проект выполняет один конкретный человек. Любое прикладное решение требует соответствующего “железа”, а любому “железу” необходимо изменение прикладной части. И поэтому, чтобы люди хотели общаться и помогать друг другу, они должны чисто по-человечески хорошо относиться друг к другу.

PC Week: Итак, задачи ИТ-руководителя очень многогранны. Какими еще качествами он должен обладать, чтобы успешно руководить работой ИТ-службы?

М. Г.: Как говорят в ИТ-кругах, главная задача ИТ-руководителя заключается в том, чтобы в течение пяти минут простыми словами изложить акционерам суть вопроса. И если тот не укладывается в это время, то акционеры начинают скучать. Я, с одной стороны, всецело поддерживаю этот принцип. Но, к счастью, в БКФ это не требуется — здесь любой бизнес-руководитель готов при необходимости сидеть вместе с ИТ-специалистами и разбираться в проблемах. Лично мне это нравится, поскольку по большому счету я всё-таки прикладник и мне больше нравится заниматься делом, а не объяснять, почему я этим делом занимаюсь.

Кроме того, руководить ИТ-коллективом — это большая ответственность, отчасти напоминающая воспитание детей. Пока я здесь работаю, все они находятся под моей защитой — я должен им помогать, защищать их, давать развиваться. Надо сказать, что некоторые руководители болезненно относятся к вопросу профессионального роста своих подчиненных. Я же, наоборот, считаю, что нужно постоянно давать им возможность изучать новые области. Это добавит им лишнюю строчку в резюме и, когда придет время, поможет с поиском нового места работы.

PC Week: БКФ — банк небольшой, и вы это неоднократно подчеркиваете. Чем работа здесь отличается от той, которой вы занимались в крупных банках? Где легче работать, а где — сложнее?

М. Г.: Да, мне есть с чем сравнивать, например со “Связь-банком”, который перед кризисом занимал одно из первых мест в рейтинге российских банков и имел порядка 60 филиалов. Перейдя в небольшой банк, я понял, что здесь работать проще.

БКФ — в силу своих небольших объемов — является более гибким, мобильным, все свои задачи мы решаем быстро, тогда как в крупном банке некоторые проекты могут длиться по два-три года. Но и в такой неповоротливости есть и свои достоинства. В большом банке любое решение, прежде чем оно будет утверждено, пройдет длинный путь согласований и будет уже абсолютно взвешенным со всех сторон, хотя, может быть, уже и неактуальным, и не таким нужным, поскольку время ушло.

В маленьком же банке проработка решений происходит быстрее, поэтому здесь особую важность приобретают опыт и интуиция тех людей, которые принимают эти решения. Но именно благодаря такой скорости можно быстрее выйти на рынок с новым продуктом, и такой подход очень подходит моему менталитету.

PC Week: Вообще же какую роль должны играть ИТ в банке? Как они могут способствовать развитию бизнеса?

М. Г.: Я всегда и всем говорил, что мы, ИТ-сотрудники, — это обслуга, не более того. Мы ни копейки банку не приносим в чистом виде, поэтому наша задача — сделать то, что от нас требуют бизнес-подразделения. И хотя мы порой не согласны с финансовыми работниками, спорим с ними, но именно они являются источником роста прибыли банка, так что к ним следует относиться соответственно. К сожалению, около 70% ИТ-сотрудников этого не понимают, считая себя самодостаточными. Если бы у меня была возможность, то провел бы такой эксперимент: взял бы и убрал “навороченные” программы за сотни тысяч долларов, а раздал бы всем сотрудникам банка стандартный Excel. И я убежден, что сведение баланса не стало бы от этого намного медленнее.

А вот те области, где мы можем способствовать развитию бизнеса, — это оптимизация процессов, облегчение работы, сокращение затрат. То есть мы можем приносить деньги по принципу: сэкономил — значит приобрел. Например, мы можем маршрутизировать некоторые процессы, заменять определенных людей на программы, которые стоят в общем-то дешевле квалифицированных специалистов. Более того, при хорошем уровне написания программного кода повышается надежность банковских систем. И здесь я вижу большое поле для деятельности ИТ-службы.

PC Week: Исходя из этой позиции получается, что инициатором проектов всегда должен выступать бизнес. Но ведь и у ИТ-руководителей есть достаточно опыта, который позволяет им выходить с предложениями к бизнесу. Как вы считаете?

М. Г.: Да, ИТ-подразделения могут продвигать проекты, но только в определенных ситуациях и в неприкладной области. Например, мы считаем, что если мы объединим все филиалы банка в единую сеть и переведем их в онлайновый режим, то это даст возможность более четко контролировать их работу. А вот предлагать внедрить, скажем, потребительские кредиты — это, несомненно, чистое безумие. Единственное, что я всегда прошу, когда бизнес предлагает внедрить те или иные новые продукты (и это тоже один из моих принципов), — пожалуйста, давайте сначала посмотрим, какие возможности есть для этого в уже используемой программе. Давайте не будем каждый раз изобретать велосипед, а попробуем использовать существующий функционал, не тратя лишних денег и времени.

Конечно, экономическая целесообразность реализации проекта не всегда столь очевидна, поэтому здесь как раз наша задача — подсчитать, сколько это будет стоить. А руководство затем может сделать вывод, действительно нужен данный проект или нет. Например, стоит ли закупать дорогостоящее оборудование, чтобы проводить в онлайновом режиме наши еженедельные планерки, в которых участвует не только центральный офис, но и два наших филиала в Санкт-Петербурге и Новосибирске.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)