Годами ИТ-директора (или следует сказать — ИТ-менеджеры?) подвергались критике за слишком реактивный, слишком технический и локальный стиль руководства. В стремлении как-то исправить этот “недостаток” высшее руководство и их консультанты начали обучать ИТ-менеджеров стратегическому мышлению. Посмотрим, какими учениками они стали.

В течение нескольких последних лет (которые, как мы знаем, были очень непростыми с точки зрения финансирования ИТ) лидеры мировой ИТ-индустрии приступили к реализации ряда инициатив, направленных на максимально возможное повышение эффективности, снижение расходов и общее увеличение скорости работы и доступности ИТ-служб.

К сожалению, эти горячо расхваливавшиеся тогда стратегии привели к некоторым весьма тяжелым последствиям для ИТ-директоров и их организаций. Причём последствия оказались настолько значительными, что если мы не предпримем в ближайшее время в их отношении какие-либо меры, то они могут повлечь снижение роли ИТ-директора (и ИТ-подразделения в целом) до уровня, практически не играющего никакой роли для бизнеса. Постараюсь пояснить ситуацию.

Стратегический ИТ-менеджемент: неожиданные побочные эффекты

В погоне за постоянным повышением эффективности и скорости обслуживания клиентов ИТ-директора всего мира сконцентрировались на трех основных стратегических направлениях.

  1. Стандартизация на основе ключевых приложений. Любой ценой избегайте самостоятельной разработки решений — используйте стандартное ПО. А если это ПО будет к тому же от Oracle или SAP, то это еще лучше. Сконцентрируйте внимание на выбранном наборе приложений, разберитесь в них как можно лучше и не теряйте полученную компетенцию.
  2. Аутсорсинг, аутсорсинг и аутсорсинг. При малейшей возможности передавайте работы и сервисы внешним компаниям: провайдерам приложений и услуг аутсорсинга бизнес-процессов, консультантам и т. д. — всем, кто сможет выполнить работу быстрее и с меньшими затратами, нежели вы сами.
  3. Ближе к бизнесу. Чтобы лучше воспринимать бизнес-составляющую операционной деятельности, повысить взаимопонимание, сократить сроки внедрения решений и усовершенствовать отчетность, ИТ-директора провели ряд мероприятий по реорганизации внутренней структуры. Ключевое среди них — введение роли посредника, связывающего бизнес и ИТ.

Все эти стратегии хорошо звучат и разработаны с самыми лучшими намерениями. Но способ, с помощью которого они воплощались в жизнь, привел к одному особенно катастрофическому результату: практически полному исчезновению бизнес-аналитики.

В погоне за стандартизацией на платформе специальных приложений и улучшением бизнес-процессов традиционная роль внутреннего бизнес-аналитика начала деформироваться. Во-первых, распространяющаяся практика аутсорсинга привела к снижению числа требуемых специалистов в области анализа. В конце концов аутсорсер всегда мог сказать, что сделает эту работу в рамках общего контракта.

Во-вторых, по мере того, как разработка решений стала твердо фокусироваться на применении специальных платформ приложений (таких, как SAP, Oracle или Siebel), большинство традиционных обязанностей бизнес-аналитика перешло к аналитику специальному, который работает с выбранным приложением. Имея на руках решение, продиктованное выбором платформы, такой аналитик концентрировался на конфигурировании и администрировании выбранного приложения с целью “заставить его работать” для наилучшего соответствия задачам бизнеса. Это означало, что классическая роль бизнес-анализа и выбора наилучшего решения отступила перед настраиваемыми приложениями.

Наконец, роль посредника между ИТ и бизнесом, которую многие бизнес-аналитики с успехом исполняли раньше, свелась к управлению бюджетами и ожиданиями, с одной стороны, и предложению в адрес клиента единого контакта для обращения, с другой. И всё это — вместо привлекательного процесса анализа бизнес-проблем и проектирования необходимых решений. Задача анализа и разработки решения была оставлена внешним разработчикам, привлекаемым на условиях аутсорсинга.

Изменение роли бизнес-аналитика

В первый раз я обратил внимание на изменение роли бизнес-аналитика около года назад, когда два независимых клиента столкнулись с огромными трудностями в поисках отдельного аналитика для работы над проектом, в котором я принимал участие. Потребовалась больше двух месяцев, чтобы получить одобрение бюджета на наем специалиста после того, как ИТ-директор убедился в невозможности найти собственного сотрудника с соответствующей квалификацией и опытом.

Сначала эти случаи показались мне не связанными друг с другом, однако затем я заметил, что подобная ситуация стала повторяться практически у каждого следующего клиента. И наконец, в масштабности этой проблемы я убедился, посетив последнюю отраслевую конференцию.

Сидя за одним столом с десятью ИТ-директорами, работающими в компаниях с оборотом 1 млрд. долл. и выше, я задал им вопрос — заметили ли они практически полное исчезновение бизнес-аналитиков в своих организациях. Ни минуты не помедлив, ИТ-директор знаменитого поставщика фасованных потребительских товаров ответил: “Ты шутишь? Да это настоящая катастрофа. Я стал бояться звонков от бизнес-подразделений, приглашающих обсудить их проблемы или выработать совместное решение. Если это не касается SAP, у меня просто нет для них ни одного специалиста, способного разобраться, в чем там дело. Всё, что я могу, — это направить им консультанта”.

Что происходит, когда исчезает бизнес аналитик?

Количество бизнес-аналитиков сокращалось постепенно. Да, их традиционные способности сегодня критически необходимы для ИТ, чтобы приносить пользу бизнесу. В особенности важны следующие компетенции:

  • анализ проблем;
  • определение требований;
  • формулирование бизнес-задачи;
  • определение границ проекта;
  • транслирование всего перечисленного в набор возможных вариантов решения и формулирование технических требований.

Не имея собственных бизнес-аналитиков для решения указанных задач, ИТ-организации сегодня оказались не в состоянии полностью реализовывать свои сервисные возможности. Их клиенты чувствуют это, даже если не могут точно определить причину и форму проявления данной неспособности. Но это не продлится долго. Очень скоро они вообще перестанут обращаться в ИТ-службы. Они попросту будут звонить консультантам и аутсорсерам, поскольку это именно те люди, с которыми они теперь вынуждены ежедневно общаться.

Что меня расстраивает еще больше — это ощущение, что лидеры ИТ забыли первоначальное предназначение бизнес-аналитики. Вот вам пример. Недавно я разместил запрос на сайте вакансий Dice.com по ключу поиска “бизнес-аналитик” и нашел около 2500 соответствующих позиций (около 3% от всех ИТ-вакансий). При более тщательном изучении оказалось, что подавляющее большинство этих объявлений о поисках аналитиков было размещено аутсорсинговыми компаниями, агентствами по профессиональным услугам, компаниями — разработчиками ПО и агентствами по временному трудоустройству. Лишь незначительное число запросов предусматривало работу бизнес-аналитика непосредственно на компанию-нанимателя.

При более глубоком изучении объявлений о вакансиях становится очевидным, что список ключевых компетенций, требуемых от современных бизнес-аналитиков, гораздо меньше объема знаний, минимально необходимого для успеха с нашей точки зрения. Из полусотни направлений специализации, перечисленных на сайте, только три были связаны с определенной функциональной бизнес-компетенцией. Все остальные оказались связаны с ИТ — либо с технологиями, либо с управлением процессами. Многие из предлагаемых вакансий по сути описывали позицию менеджера проектов.

Бизнес-аналитика и сухой остаток

Бизнес-аналитика является важнейшей компетенцией ИТ-организации. Эта область объединяет в себе совокупность тех ключевых знаний, которые ИТ-специалисты должны предлагать бизнесу для улучшения общей эффективности и прибыльности операций. Несмотря на благие намерения, многие ИТ-директора допустили исчезновение этого направления в своей организации и уже вряд ли смогут вспомнить, какие последствия это может повлечь.

Таким образом, стратегия номер один для любого ИТ-директора, стремящегося сохранить роль стратегического партнера для своих коллег в бизнесе, состоит в возвращении в ИТ-структуру бизнес-аналитиков с соответствующими возможностями и компетенциями.

Версия для печати