Круг задач, решаемых ИТ-директорами разных организаций, в целом схож, о чём неоднократно рассказывали гости нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?”. При этом, однако, ясно, что далеко не во всяком бизнесе ИТ играют одинаковую роль, а посему и деятельность ИТ-подразделений должна иметь свои характерные черты. Свидетельством тому стала беседа научного редактора PC Week/RE Ольги Павловой с вице-президентом, начальником главного управления по бизнес-инжинирингу и информационным технологиям ОАО “Глобалстрой-Инжиниринг” Алексеем Забродиным, который поделился своим опытом использования современных технологий в работе EPCM-подрядчика при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов.

PC Week: Какое место занимают ИТ в строительном бизнесе и, в частности, в “Глобалстрой-Инжиниринге”?

Алексей Забродин: По моему мнению, специфика всегда только одна: ИТ — это сервис, а задача ИТ-службы — предоставлять бизнесу в нужное время в нужном месте необходимым образом препарированную информацию, которая поможет ему (бизнесу) принять обоснованное решение. Исключение составляют системные интеграторы и вендоры, выставляющие свои бизнес-продукты на продажу.

Как известно, автоматизировать можно только то, что является системой. Поэтому деятельность нашего ИТ-управления охватывает выстраивание системы управления и бизнес-процессов, реализацию их через интегрированную систему менеджмента и создание инструментов автоматизации всех этих процессов, плюс построение систем связи и ведение необходимых ИТ-проектов в головной компании и дочерних обществах. Для решения всех этих задач у нас в группе компаний имеется свой собственный оператор ИТ и связи, который ориентирован только на внутренних заказчиков. Так что в перечень наших функций также входит управление этим оператором. То есть, по сути, мы для него являемся внутренним заказчиком, который заказывает у него услуги и контролирует исполнение им всех обязательств качественно в срок и по адекватной (с точки зрения бизнеса) стоимости.

Вторая часть деятельности связана с бизнес-процессами и бизнес-инжинирингом, развитием методологии управления проектами. Если представить данную задачу как некий механизм, то в нём есть небольшая шестеренка, называемая “методологией”, есть чуть побольше, которая представляет собой методологию, реализованную в регламентах, процедурах, автоматизированных информационных системах, и есть еще огромная шестеренка, обозначающая людей, которые используют весь этот набор в своей работе. Так вот наша задача заключается в том, чтобы была разработана методология, появились инструменты, а люди знали эту методологию и инструменты. И, кроме того, должна еще существовать обратная связь. Когда сотрудникам что-то не нравится в методологии или инструментах, мы должны в срочном порядке исправлять такое положение, поддерживая баланс между всеми составляющими.

PC Week: Как же при таком подходе оценить эффективность деятельности ИТ-подразделения? Ведь бизнес всегда хочет знать, правильно ли он поступает, вкладывая деньги в тот или иной ИТ-проект.

А. З.: Я абсолютно убежден, что точно оценить экономические результаты внедрения каких-либо ИТ-систем еще никогда и никому не удавалось. На сегодняшний день подобной достоверной методики, которую можно было бы доказать практикой, просто не существует.

Говорить о том, что внедрение некой системы принесет экономический эффект в виде десяти рублей, конечно, можно, но в действительности это может быть и десять рублей, и сто, и один рубль — точно никто не скажет. Можно только посчитать снижение затрат в определенной области, хотя при этом, скорее всего, произойдет увеличение затрат в другой области, что не всегда предсказуемо. Например, если мы внедряем большую распределенную систему, то посчитать точно стоимость ее владения очень сложно. Мы знаем, что эта система позволяет нам, скажем, сократить 40 экономистов или учетчиков, но то, что для этого нам нужно купить в соответствии с программой корпоративного лицензирования Microsoft Enterprise Agreement Subscription (EAS) 100 лицензий, в стоимости владения не учитывается, а это имеет большое значение.

Конечно, когда речь идет о банковской сфере, то там подобные расчеты ведутся. Поскольку для финансовой организации деньги являются товаром, то нет никакой проблемы, чтобы “совместить верблюда и апельсины”, — у них везде деньги, которые можно посчитать.

Но здесь, правда, есть одно “но”: банковские специалисты при оценке своих систем не используют один показатель. Дело в том, что для банковских систем (это также применимо ко всем проектам) важно получить показатель не экономической эффективности, а чисто дисконтированного дохода (ЧДД), так как стоимость денег во времени меняется. Однако ни один российский банк не оценивает свой ИТ-проект именно в варианте ЧДД, поэтому их расчеты, с моей точки зрения, несколько своеобразны. Я считаю, что цифры должны быть приведены к одной системе времени, а приведением цифр к одной системе времени является чисто дисконтированный доход, полученный от того или иного проекта.

PC Week: А как же вы тогда ведете диалог с владельцами компании, обосновывая необходимость реализации ИТ-проекта?

А. З.: В нашей области, когда ИТ являются сервисом, а не основным бизнесом, лучше проводить качественную, а не количественную оценку проекта. Если его реализация дает компании некие качественные преимущества на рынке, то нужно просто выяснить, что принесут эти преимущества с точки зрения основного бизнеса и каких затрат они потребуют.

“Глобалстрой-Инжиниринг” — коммерческая организация. Поэтому, когда речь идет, допустим, об автоматизации какой-то новой процедуры, мы оцениваем безусловно оцениваем необходимость и эффективность для основного бизнеса затрат на автоматизацию, но делаем, прежде всего, качественную оценку. Вообще же для нас мерило результативности работы ИТ-управления — это время. А уже потом время превращается основным бизнесом в деньги в деньги.

Здесь важно также отметить, что уровень автоматизации в строительных компаниях в целом крайне низкий. И поэтому, прежде чем говорить о каких-то количественных результатах, необходимо повысить этот уровень автоматизации на некоторую новую промежуточную ступень. Сегодня перед нами стоит достаточно много качественных задач, которые, может быть, и требуют больших затрат, но они просто необходимы — таковы требования наших заказчиков. Таким образом, нам приходится оптимизировать затраты на достижение этих качественных изменений.

Более того, любой проект можно оценивать по-разному. Поскольку я в принципе являюсь потомственным строителем (в сферу ИТ я пришел двадцать три года назад, когда на рубеже 80—90-х многие специалисты занялись закупкой компьютеров, формируя тем самым финансовую основу своего собственного бизнеса), могу привести простой пример. Все наверняка помнят реализованный в Советском Союзе проект “Уренгой — Помары — Ужгород”; это трубопроводная система, которой до сих пор нет равных в мире. В него было вложено колоссальное количество средств, но те политические бенефиции, которые дала эта система, — а именно, мы поставили в зависимость от нашего газа практически всю Европу — до сих пор приносят нам прибыль.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, об основных принципах формирования ИТ-бюджета в “Глобалстрой-Инжиниринге”. Какое влияние здесь оказал кризис?

А. З.: В нашей компании реализована достаточно простая процедура. В начале года ИТ-управление подает на рассмотрение руководству проект так называемого бюджета информационно-технологического обслуживания, который включает в себя капитальные и операционные расходы, нужные для обеспечения повседневной деятельности компании и реализации уже запущенных долгосрочных проектов. После соответствующего согласования он вступает в силу.

Помимо этого у нас есть бюджеты проектов, в которых учитываются затраты на ИТ, требующиеся для реализации конкретного проекта. При необходимости эти затраты учитываются в бюджете следующего года, но опять же в рамках бюджета данного проекта. Такое разделение оправданно, поскольку нам зачастую заранее неизвестно, какие новые строительные проекты могут появиться в текущем году.

Мы также работаем над оптимизацией этих расходов, объединяя, допустим, затраты на каналы связи или на обслуживание в смежных проектах.

Что же касается кризиса, то я считаю необходимым выделить два момента. Первый — это то, что кризис прежде всего сидит в головах у людей, а второй — еще древние говорили, что следует учиться не тратить меньше, а зарабатывать больше. Поэтому слова “минимизировать” и “сократить” мне не очень интересны, я предпочитаю испытывать на прочность слово “оптимизировать”. Это немного разные вещи. Если имеется эффективно функционирующее ИТ-подразделение с чётко прописанными бизнес-процессами и регламентами взаимодействия, то в момент, когда поступает распоряжение сверху урезать ИТ-бюджет, и настает момент истины для этого подразделения — насколько хорошо оно сможет решить эту новую задачу.

Лично я поступал по-разному, всё зависело от конкретной ситуации. Приходилось сокращать то людей, то компьютеры, то каналы связи, то вообще всё. Иногда удавалось оптимизировать расходы и даже еще развиться, а порой — просто договориться, поторговаться. Общего рецепта нет, нужно делать бенчмаркинг компании, выяснять, в каком состоянии находятся основной бизнес компании и ИТ-составляющая на текущий момент времени. Рассмотреть соответствие уровня развития ИТ и основного бизнеса, а потом уже ставить задачи и оценивать, какими средствами можно прийти в желаемое состояние. Или же еще раз внимательно изучить свои затраты по тому или иному проекту на предмет того, что можно было бы оптимизировать. Я убежден, что всегда найдется возможность где-то что-то сэкономить без существенного ущерба для качества; для этого нужно внимательно оценивать стоимость услуг и товаров на рынке, работать с поставщиками, не боясь открытой конкурсной борьбы.

PC Week: Какие технологии кажутся вам сейчас наиболее актуальными, чтобы использовать их для развития бизнеса компании?

А. З.: Я считаю, что на сегодняшний день на рынке есть всё, но мне не хватает только одного: чтобы все эти технологии стали доступными с точки зрения стоимости и адекватными по соотношению цены и качества. Поэтому надо думать не о том, какие технологии нужны, а как сделать существующие технологии более доступными и распространенными. Для этого, очевидно, следует изменить экономическую ситуацию в стране. Причем под ситуацией я имею в виду не экономику страны, а принципы, на которых строится эта экономика. Нужно, прежде всего, давать компаниям возможность развиваться, и если государство не в состоянии контролировать уровень цен на продукты и услуги, пусть предоставит компаниям возможность заработать, чтобы приобрести эти продукты и услуги. Один из возможных путей достижения этой цели — убрать ненужные звенья в бизнес-операциях, такие как “субсубгенподрядчики” в управленческих цепочках при реализации проектов строительством.

А еще один вопрос, который меня очень сильно беспокоит. Я как представитель инжиниринговой компании хотел бы видеть инженеров в новом правительстве. Государство, которое считает себя высокотехнологичным или хочет таковым стать, должно опираться на опыт инженеров. Потому что управление, допустим, теми же строительными проектами — это не только деньги, вложенные в этот проект. Это и технологии, это приемы и методы строительства, это организация работ. А решить подобные задачи может только тот, кто в этом разбирается. Чисто экономисты не способны обеспечить управление сложными технологическими проектами.

Надо сказать, что то же самое в полной мере касается и сферы ИТ.

PC Week: Ваше отношение к обмену опытом между специалистами?

А. З.: По моему мнению, чтобы нормально делиться опытом, нужно его постоянно анализировать и обобщать, поскольку “сырой” опыт никому не нужен. Кроме того, чтобы делиться опытом, надо видеть глаза, которые хотят этот опыт получать. Но зачастую этого не происходит. Есть ряд ИТ-руководителей, которых я с удовольствием слушаю, которым я внимаю и которым, наверное, интересно то, что я говорю. Но пока это для меня такой некий закрытый клуб.

Я преклоняюсь перед своими учителями, с которыми меня столкнула судьба. Например, мне привелось работать под руководством Владислава Пантелеймоновича Баженова, создавшего каучуковую промышленность в Советском Союзе. Всю. Я с удовольствием сейчас общаюсь со своим старшим коллегой Владимиром Васильевичем Хурцевым — благодаря ему был построены и строятся очень серьезные проекты в нефтехимии и химической отрасли. Я учусь у наших ветеранов и считаю порочной проповедуемую сегодня многими компаниями практику, что в шестьдесят лет человек уже ничего не может. Это абсолютно неправильно. В нашей стране более двух десятков лет практических не строилось никаких крупных объектов, как минимум два последних поколения ничего не строили, и только сейчас началось какое-то движение. Поэтому неправильно не использовать опыт людей, которые построили всё, чем мы сейчас пользуемся. И отказываться от их опыта только потому, что они не умеют работать с компьютером, просто глупо. Лучше посадить рядом с ними десять человек с компьютерами, которые будут записывать каждое их слово, каждое движение и каждую мысль. Тогда, может быть, пять человек из этих десяти и воспитаются.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)