Для компаний в определенный момент стратегические перемены неизбежны, но то, как осуществляются эти перемены, напрямую влияет на успех или провал. Ключевой составляющей успешной реализации новой корпоративной стратегии является грамотное управление. К сожалению, на сегодняшний день большинство управляющих корпораций подходят к реализации стратегических перемен неправильно.

Зачастую, когда компания решает сменить стратегическое направление, лидеры собираются в кабинете для совещаний, записывают свои мысли на слайдах презентации и дружески хлопают друг друга по плечу. А затем? Как содержание этих слайдов дойдет до всех сотрудников компании? Как люди, на которых ляжет задача реализовать эту стратегию, узнают, в чем ее смысл, и отнесутся ли к своей задаче с энтузиазмом?

Будучи лидерами, мы настолько увлекаемся анализом бизнес-стратегии, что забываем самое важное: специалисты, которые работают на нас, будут работать по-другому, воплощая новую стратегию.

Когда компания сталкивается с потребностью внедрить изменения, управляющие должны помнить о том, что сотрудники лучше всего откликаются на эмоциональный аспект процесса. Им хочется видеть, что управляющие сочувствуют им, понимают их беспокойство и делают шаги, чтобы показать им, что все хорошо и перемены осуществляются в нормальном режиме.

Хотя большинство сотрудников стремятся к успеху, мы зачастую стараемся воплотить в жизнь вещи, которые снижают их энтузиазм и способность работать с максимальной отдачей. До того как вы осознаете, что ни факты, ни устрашение, ни принуждение не работают, ваше послание уже обрастает клише о кораблях, покидающих порт, поездах, уезжающих с вокзала, и автобусах, в которых определенные люди сидят на определенных местах. Вместо того чтобы мотивировать людей этими аналогиями, вы как раз уводите их вдаль от этих кораблей, поездов и автобусов.

Лидеры не должны просто командовать и требовать от сотрудников повышенной лояльности, чтобы достичь желаемых результатов. Нужно осуществить в самих себе фундаментальные перемены: стать для сотрудников “тренерами”, которые будут вдохновлять их и станут для них примером.

Стратегические изменения в компании означают, что люди, процессы и корпоративная культура должны тоже измениться. Меняется мышление и поведение. Большинство людей непросто принимают перемены… и никто не хочет меняться первым.

Мы, управляющие, должны быть первопроходцами. Наша роль заключается в том, чтобы стать примером и показать остальным, что перемены — это нормально, даже если означает потенциальную возможность неудачи, которая тоже есть опыт. Вот как это делается.

1. Будьте трендсеттером. Управляющие должны первыми изменить свое поведение, чтобы сотрудники последовали его примеру.

2. Обеспечьте доверие. Дайте сотрудникам понять, что вы заодно с ними и будете двигаться дальше тоже вместе, шаг за шагом. Это выстроит атмосферу доверия между руководителями и сотрудниками, т. е. с этого момента мы несем общую ответственность за ситуацию.

3. Покажите свою уязвимость и сочувствие. Надо показать сотрудникам, что вам тоже может быть нелегко и вы сочувствуете им, только тогда вы можете ожидать, что они готовы меняться. Перемены имеют и эмоциональную сторону, и обращение к тому, что вызывает в людях ощущение, что вы их понимаете, поможет вам добиться лучших результатов.

Например, не так давно компания Petco решила направить свои усилия на то, чтобы стать лидером в сфере товаров для домашних животных. Это означало, что надо переориентироваться на других клиентов и привлечь новых заказчиков. В Petco знали, что сотрудники среднего и низшего звена будут теми людьми, кто претворит задачу в жизнь, а руководители должны играть ключевую роль в мотивации персонала.

Компания наняла агентство Root, чтобы провести тренинговую программу, в рамках которой сначала топ-менеджеры компании работали с управляющими. Последние работали с персоналом, чтобы донести до людей смысл новой стратегии. То есть основой успеха в случае с Petco стала демонстрация того, что разъяснительная работа была проведена сначала с руководителями, которые показали, что перемены — это хорошо, и помогли остальным понять это.

Организация объединений для реализации перемен

Как только менеджеры продемонстрировали, что они понимают младших сотрудников и готовы взять на себя задачу претворения перемен в жизнь, между ними устанавливается доверие. Затем следующая задача — построить объединения тех сотрудников, которые позитивно воспринимают перемены и готовы работать в правильном направлении. Руководители должны строить эти группы на основе новых стандартов и поставленных задач, чтобы обозначить общую цель для всех.

Используя поведенческие практики и соглашения между лидерами и последователями, компании берут на себя ответственность за перемены, которые должны произойти. Мы называем эту практику “доверие на основе общей уязвимости” — она играет значительную роль при осуществлении перемен. Существует несколько способов построить это доверие.

  1. Начните с адекватной оценки реальности. Все всегда могут иметь что-то против, но не находят смелости поговорить об этом с начальством. Оценивая реальную ситуацию, например при помощи специального стенда (“стены реальности”), где люди могут делиться своими мнениями, мы можем создать комфортную и доверительную атмосферу, при которой сотрудники смогут поговорить о реальном положении дел без страха последствий, например свободно обсуждать факторы, негативно влияющие на успех компании. Делая заметки на “стене реальности”, люди начинают понимать, где отдельные негативные факторы становятся системой, которая мешает развиваться дальше. То есть появляется основа для обсуждения, и сотрудники могут выбрать три-четыре проблемы, которые следует решить в первую очередь. Визуализируя реальные проблемы как единую взаимосвязанную систему, команда может поставить задачи и сформулировать план дальнейших действий.
  2. Создайте единое видение будущего. Чтобы двигаться дальше вместе, людям нужно знать, что они двигаются к нужной цели. Создавая единое видение будущего, руководители должны осознавать, что не работы по мотивации недостаточно, нужна цель или причина.

    Чтобы мотивировать людей и подпитывать их энтузиазм, нужно иметь серьезную цель. Попросите людей поделиться своим видением цели и обосновать свою точку зрения. Это создает некую визуализацию цели для всех, даже если она кажется очень отдаленной.

  3. Оценивайте реальность в разрезе неформального общения и “разговоров в курилке”. Привлечение людей к осуществлению стратегических перемен и получение наилучших результатов требует соответствия фактам, правдивости и релевантности. Настоящая правдивость в высказываниях возможна часто только в разговорах в курилке, в коридоре или около кулера с водой.

То, что мы называем кулером с водой, — это визуализации подхода к отображению проблем и препятствий, с которыми сталкиваются организации, желая создать незаметное и иногда смешное “зеркало реальности”, и понятие о том, “как мы тут работаем”. Концепция кулера использует карикатурные изображения, чтобы выявить мнения, отношения и убеждения, которые нужно вынести на обсуждение.

Неформальное общение эффективно, так как оно позволяет оценить реальное положение дел, оспорить отказы, дать понять команде, что нельзя ко всему относиться слишком серьезно, и сконцентрировать диалог на карикатурах и рисунках, а не друг на друге. Это позволяет людям открыто обсуждать необсуждаемое, т. е. дает организациям и их лидерам разобраться с конфликтом, что важно для того, чтобы люди искренне включились в процесс и работали с отдачей. Благодаря такому подходу команды и отдельные сотрудники могут сделать прямое и правдивое заявление, которое они не спешили обозначить ранее или просто отрицали его.

Когда компании нужны перемены, руководители должны помнить о том, что сотрудникам более важна эмоциональная часть процесса привлечения их к реализации новой стратегии. Им хочется увидеть сочувствие со стороны начальства, понимание их беспокойства, а также готовность руководства показать им, что перемены — это нормально и они сами готовы сделать первые шаги.

Когда вы проводите политику перемен правильно, вы своими глазами можете видеть, как изначальный цинизм сотрудников превращается в энтузиазм и желание открывать что-то новое, в готовность разделить беспокойство, взять на себя часть общей ответственности и, наконец, в активное участие в общем деле.

Версия для печати