Совсем недавно гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный руководитель?” был представитель логистической компании, который рассказал о роли ИТ в развитии данной сферы деятельности. Сегодня мы продолжаем разговор на эту тему с ИТ-директором DHL Express в России Геннадием Столяровым, который в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой поделился своим опытом руководства ИТ-службой регионального отделения крупной международной компании.

PC Week: Давайте начнем наш разговор с рассказа о том, почему вы связали свою деятельность с ИТ-сферой.

Геннадий Столяров: Могу без преувеличения сказать, что я занимаюсь информационными технологиями всю свою сознательную жизнь. Это началось со школьной производственной практики, которую мы проходили на факультете психологии МГУ. Там мы изучали язык программирования BASIC и когнитивную эргономику. Именно после такого углубленного знакомства с ИТ я решил связать с этой отраслью свою профессиональную карьеру, для чего поступил в МГУ на факультет ВМК.

По окончании университета я стал работать в области ИТ и начал с банковской сферы, где как программист участвовал в написании банковской системы. Но через некоторое время я понял, что простое кодирование (хотя оно и интересно, поскольку основывалось на полюбившемся мне еще в студенческие годы языке программирования PASCAL), — это не на всю жизнь, надо двигаться дальше. И тогда я пошел работать в компанию MARS, где возглавил группу технической поддержки. А в начале 2000-х пришел в DHL, где с позиции менеджера по развитию приложений мне удалось «вырасти» до уровня ИТ-директора.

PC Week: А почему вы решили уйти из банковского сектора? Практически все гости нашей рубрики, работающие в этой сфере, говорят, что она так интересна, что не променяют её ни на какую другую область деятельности.

Г. С.: С моей точки зрения, работа в банках во многом рутинна. Решаемые там задачи чрезвычайно сложные, но они в значительной степени связаны с безопасностью, обеспечением четкости банковских операций и т. д. То есть ИТ-специалисты там занимаются оттачиванием некого уже существующего и хорошо регламентированного механизма. Меня же привлекают более разноплановые задачи: я хотел иметь такую работу, где круг реализуемых проектов был бы самым широким от телекоммуникаций до поддержки взаимодействия с клиентами средствами ИТ.

Кроме того, в моём решении о переходе сыграл немаловажную роль и субъективный фактор: это было в 1990-е, когда банковская система переживала очень сложные времена. И когда я перешел в международную компанию MARS, то сразу ощутил, что там совсем другой, более комфортный для меня деловой климат.

PC Week: А что сегодня входит в сферу компетенции возглавляемого вами ИТ-подразделения?

Г. С.: Мы занимаемся всеми вопросами, связанными с ИТ: это поддержка имеющихся инфраструктур, пользователей и клиентов, разработка ПО, адаптация глобальных систем DHL к российским условиям и телекоммуникации. Наш департамент также принимает участие в формировании ИТ-бюджета. Здесь надо особо отметить, что в компании DHL информационные технологии являются полноценной бизнес-функцией, а не вспомогательной, как это зачастую бывает. Другими словами, ИТ не только требуют затрат, но еще и приносят прибыль, и именно поэтому ИТ-бюджет сильно завязан на остальные бизнес-функции. Мы представляем всему высшему менеджменту свои потребности, согласовываем с ним все планы, проекты, приоритеты, и окончательное решение находится в компетенции всего совета директоров, а не только ИТ-подразделения.

В этой работе нам очень помогает то, что все процессы хорошо структурированы и систематизированы. Мы можем с высокой степенью точности спрогнозировать, как изменение той или иной статьи ИТ-бюджета повлияет на бизнес. Вместе с тем понятно, что бюджет не резиновый и количество денег не безгранично, так что приходится чем-то жертвовать.

PC Week: Прошедший кризис как-то повлиял на этот механизм формирования ИТ-бюджета?

Г. С.: Было бы неправильно сказать, что кризис никак не сказался. В эти сложные годы с помощью используемых нами методик расчетов мы оценивали, какую задачу можем наиболее безболезненно сократить или отодвинуть на более поздний срок. К счастью, получалось так, что большую часть инициатив мы не исключали, а откладывали. Скажем, имевшийся у нас парк новых компьютеров позволил примерно на пару лет отодвинуть массовое обновление. Мы сумели продержаться всё это время без каких-либо потерь производительности и тем более без сокращения функций. А с учетом масштабов страны мы сэкономили на этом достаточно серьезные деньги.

Более того, поскольку кризис затронул все рынки, угрожая выкинуть “за борт” неконкурентоспособных игроков, поставщики вынуждены были идти на максимальные уступки. Это также дало нам возможность весьма радикально снизить тарифы. Надо отметить, что нам удаётся удерживать их на этом уровне и до сих пор. Сейчас, на мой взгляд, многие компании живут в ожидании следующего “часа X”, и поэтому в отличие от 2004-2006 гг. никто не берется за какие-то рискованные проекты с непонятной перспективой. Так что лучше выждать и не сделать что-то, чем потратить деньги на то, что, возможно, и не “выстрелит”.

PC Week: На что вы ориентируетесь при закупках оборудования — на самые последние, супермощные модели или на средний диапазон?

Г. С.: Во-первых, мы никогда не ориентируемся на суперсовременные модели, поскольку они всегда стóят необоснованно дорого и чрезвычайно быстро дешевеют. Они, наверное, интересны для “гиков”, для тех, кто любит в домашних условиях тестировать технические новинки,но гнаться за ними в масштабах большой компании, конечно же, совершенно нецелесообразно.

Во-вторых, что даже более важно, в DHL практически всё оборудование — начиная от настольных компьютеров и заканчивая телекоммуникациями — стандартизировано на глобальном уровне. Все модели выбираются и утверждаются централизованно, мы получаем на них хорошие скидки от поставщиков, что позволяет экономить значительные средства. И в России мы, например, не занимаемся созданием образов программных продуктов для установки на локальные компьютеры. Это задача глобальной команды, а мы лишь получаем дистрибутив для инсталляции на месте. Такой подход также дает нам определенную экономию.

PC Week: Для программного обеспечения вы применяете тот же принцип стандартизации?

Г. С.: Не совсем, в этой области приходится идти на компромисс, так как используемое ПО не может быть глобальным. Это особенно актуально для России. Возьмем, скажем, российскую бухгалтерию, особенности которой очень сложно реализовать в рамках западных приложений. Преимуществом же российских производителей программ для бухучета является, например, то, что все нормативные изменения, которые должны вступить в силу в начале следующего месяца, будут уже учтены в текущей версии. Благодаря этому в нужное время у нас фактически уже есть все требуемые формы отчетности. То же самое относится и к таможенной области: российская и европейская таможни — это две разные планеты.

Те программы, которые отвечают за развитие бизнеса DHL, стандартизированы на глобальном уровне. При этом разработчики, занимающиеся написанием этих программ, всегда берут в расчет различия между странами и создают интерфейсы, позволяющие интегрировать локальные разношёрстные системы с глобальной системой и тем самым обеспечивать передачу информации. Если возникает необходимость в реализации какой-то специфической задачи, то в моей команде есть специалисты, способные модифицировать интерфейсы, дописать нужные фрагменты программ. Такая работа часто носит «косметический» характер, но тем не менее для неё имеется четко регламентированная процедура, предполагающая, что весь разрабатываемый нами софт проходит ряд формальных этапов: согласование, тестирование, принятие в библиотеку приложений в центре и т. д. Это гарантирует, что впоследствии, когда появится следующая версия глобального приложения, нас не будет ждать сюрприз в виде неработающих локальных надстроек.

PC Week: Как вы сказали, разработчики компании в центре занимаются написанием необходимых бизнес-приложений. А не проще ли воспользоваться уже готовыми стандартными решениями известных вендоров?

Г. С.: Если взглянуть на историю DHL, то можно увидеть, что изначально всё ПО создавалось самостоятельно. Бизнес был принципиально новым, компания стала первой на рынке, и готового решения, способного в полной мере удовлетворить все его потребности, просто не существовало. Но со временем был достигнут компромисс между собственными разработками и решениями, представленными на рынке. Так, у нас есть CRM-система COMET, основанная на американском продукте. Мы ее доработали, видоизменили и теперь наши торговые представители активно ею пользуются.

PC Week: В чём заключается сегодня ваша ИТ-стратегия?

Г. С.: У нас нет четкой ИТ-стратегии как некой концепции развития, наша ИТ-стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития бизнеса. Здесь, правда, надо учитывать, что приоритеты бизнеса в разных странах разные. В России мы уже на протяжении нескольких последних лет (за исключением одного кризисного года) находимся в фазе стабильного роста. Соответственно, наша ИТ-стратегия исходит из поддержания этого роста. А если взять какую-нибудь европейскую страну, то темпы роста там могут быть по объективным причинам ниже, и поэтому задача ИТ-специалистов заключается в том, чтобы помогать компании удерживать рыночные позиции. В этом случае ИТ-стратегия может быть несколько иной, ориентированной, скажем, больше на вопросы аутсорсинга, сокращения внутренних расходов.

PC Week: Говоря о том, что ИТ в DHL являются бизнес-функцией, вы отметили, что ИТ могут приносить прибыль. Поясните, пожалуйста, эту мысль.

Г. С.: Существуют два источника прибыли от использования ИТ. Первый — косвенный — присутствует у многих компаний, но не все его видят. Внедрение ИТ способствует более эффективной деятельности бизнеса, и мы уже давно берем в расчет этот фактор. Так, DHL была пионером внедрения системы отслеживания доставки отправлений через мобильный телефон, веб-приложения, SMS, электронную почту и прочие каналы. И сегодня работу всех наших курьеров без этой системы сложно представить.

Второй источник — явный, мы им начали заниматься около 4-5 лет назад. Именно тогда мы осознали, что наши клиенты, особенно крупные, готовы видеть в DHL компанию, которая не просто занимается доставкой, но выполняет более сложные бизнес-задачи. В частности, мы стали реализовывать и предлагать нашим клиентам различные логистические решения. Сейчас, например, мы активно работаем в этой области с банковским сектором. Сегодня банки выпускают все больше кредитных карт, которые они хотели бы доставлять своим клиентам через экспресс-перевозчиков, при этом получая информацию о факте доставки и подтверждение идентификации получателя. Мы создали такое решение, которое позволяет курьеру сфотографировать с терминала паспорт получателя и передать данные в банк по защищенным каналам.

PC Week: Кто же является инициатором подобных проектов?

Г. С.: По моей инициативе в компании было создано небольшое подразделение, деятельность которого фокусируется на взаимоотношениях с клиентами с точки зрения ИТ. Сотрудники этой команды, с одной стороны, являются специалистами в области ИТ, а с другой — хорошо знают бизнес DHL. Сопровождая наших коммерческих представителей в поездках к клиентам, они прекрасно разбираются в их потребностях. Компетенции такого специалиста позволяют нам вырабатывать для клиентов предложения с подходящим в каждом конкретном случае техническим решением.

Ключевое преимущество такого подхода заключается в том, что ИТ-специалист не только спрашивает клиента о его потребностях: он понимает, чтó за этими потребностями стоит и как их можно реализовать в существующей ИТ-среде. Таким образом, инициатором приблизительно 60% интеграционных проектов у нас является ИТ-подразделение.

PC Week: А легко “продать” бизнесу подобные проекты?

Г. С.: Не всегда, существует ряд сдерживающих факторов. Причем вопрос заключается не в том, чтобы продать бизнесу идею, а в том, чтобы продать конкретную её реализацию, что порой бывает сложно. Конкретная реализация идеи означает, во-первых, определенные деньги, которые закладываются в разработку, и не всегда очевидно, как они окупятся, а во-вторых, определенный консерватизм клиента, который не вполне уверен в том, как новая система будет интегрироваться с существующей инфраструктурой. Это изначально воспринимается как фактор риска. В нашем деле вообще многое связано с менталитетом: люди всегда боятся нового, особенно если это новое касается информационной безопасности. Но совсем другое дело, если предлагаемый проект уже реализован в других компаниях, — это может стать решающим аргументом в пользу принятия решения клиентом.

PC Week: Можно ли, с вашей точки зрения, оценить эффективность использования ИТ?

Г. С.: Что-то, наверное, можно и посчитать, но я сомневаюсь, что реально возможно посчитать всё. Бизнес — это живой организм, который развивается, и поэтому нельзя сказать, например, что в данный момент ИТ применяются эффективно или нет. Очень многие задачи, решаемые сегодня, являются наработками на будущее, и поэтому инвестируемые в них средства могут быть возвращены лишь через некоторое время. Конечно, мы пытаемся прогнозировать возврат инвестиций при формировании бюджета.

PC Week: И наконец, как вы считаете, ИТ-директор — это вершина карьеры для ИТ специалиста?

Г. С.: Многие ИТ-специалисты убеждены, что ИТ — это крест, который им предстоит нести всю жизнь, и сменить профессию для них практически нереально. В компании DHL, к счастью, это не так: у нас есть немало примеров, когда ИТ-директора становились руководителями других функциональных подразделений или вообще организовывали собственный бизнес. И это, я считаю, благодаря тому, что ИТ в компании, как я уже говорил, являются бизнес-функцией.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)