Представители реального сектора экономики не так часто становятся гостями нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?”, поэтому интересно было бы узнать, какую же роль играют ИТ на промышленных предприятиях. Как складываются там взаимоотношения ИТ-службы и бизнеса? И что требуется для эффективного использования информационных технологий на производстве? Именно эти вопросы заняли центральное место в беседе начальника управления ИТ автомобильного завода “Урал”, члена Клуба профессионалов АСУ Урала Юрия Нама с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой.

PC Week: Давайте, как у нас принято, начнем разговор с краткой исторической справки.

Юрий Нам: Я пришел в управление ИТ автозавода “Урал”, входящего в состав машиностроительного холдинга “Группа ГАЗ”, в 2000 г. в качестве системного администратора; к тому времени у меня уже был пятилетний опыт работы на такой же позиции. Затем, в 2006-м, миновав несколько ступеней иерархической лестницы, я занял должность ИТ-директора, на которой и тружусь до сих пор.

Надо сказать, что мой приход совпал с процессом масштабной модернизации ИТ-инфраструктуры предприятия. Руководство компании сделало ставку на полную автоматизацию бизнеса, для чего нужно было уйти от применения множества разнообразных систем (на тот момент практически у каждой службы имелась своя программа) и внедрить ERP-решение. Так что я сразу включился в эту работу.

PC Week: Таким образом получается, что вы двенадцать лет связаны с машиностроительной отраслью. В чём, на ваш взгляд, заключаются там особенности использования ИТ?

Ю. Н.: Прежде всего следует отметить, что автомобиль состоит из большого количества комплектующих (как покупных, так и изготавливаемых на предприятии) — в среднем автомобиль собирается из примерно 7 тыс. таких единиц. Наш завод выпускает шасси, а также порядка 80—90 различных модификаций автомобилей “Урал” в месяц. Всю эту номенклатуру нужно планировать для сборки на главном конвейере и других конвейерных линиях, согласно закладке автомобилей. Поэтому важную роль в ИТ-решениях играет возможность опционального планирования автомобилей.

Кроме того, результаты деятельности автозавода во многом зависят от чёткой организации взаимодействия с поставщиками, что придает особую значимость автоматизации снабжения и управления. И наконец, при реализации ИТ-проектов нужно принимать во внимание существование устоявшихся бизнес-процессов на предприятии: в прошлом году ему исполнилось 70 лет.

PC Week: Какие же задачи приходится решать вашему ИТ-управлению?

Ю. Н.: Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что с ИТ связана только половина сотрудников возглавляемого мною подразделения, остальные заняты поддержкой систем связи и обеспечением печатной продукцией подразделений завода. Наша главная задача — поддержка и развитие ИТ-сервисов на предприятии, помимо этого большое внимание уделяется ИТ-инфраструктуре. К настоящему времени на автозаводе внедрен широкий диапазон ИТ-решений, среди которых и ERP-система управления предприятием, автоматизирующая практически все бизнес-процессы и охватывающая специалистов всех подразделений — конструкторов, технологов, закупщиков, логистов, производственников, экономистов, финансистов, бухгалтеров. То есть у нас задействованы практически все модули ERP-системы, включая управление персоналом. Мы также используем систему электронного документооборота, системы поддержки инфраструктуры: service desk и управления ИТ-инфраструктурой Tivoli. В связи с кризисными явлениями большую актуальность приобретает задача повышения эффективности использования ИТ на предприятии.

PC Week: А можно ли посчитать эффективность использования ИТ? По мнению большинства ИТ-специалистов, данный вопрос является спорным.

Ю. Н.: Думаю, что на самом деле это вопрос академический: что считать эффектом? Так, благодаря внедрению ERP-системы у нас значительно уменьшилась численность бухгалтерии. Это стало возможным потому, что теперь ввод информации осуществляется непосредственно в месте возникновения документов. И такой результат, с моей точки зрения, можно считать эффектом. Или, например, благодаря автоматизации планирования — а также отсутствию необходимости интегрировать разные системы, отвечающие за планирование и управление складами, — у нас сократились запасы как оборотных средств, так и материалов на складах. И наконец, время закрытия периода уменьшилось до трех дней, что тоже можно считать эффектом.

А вот что касается соответствующих расчетов, то на автозаводе такие попытки предпринимались. Скажем, было посчитано, что все затраты предприятия на внедрение ERP-системы Baan IV окупили себя (надо отметить, что в 2010 г. мы перешли с этой системы на Infor ERP LN 6). Но самое главное в вопросе эффективности, по-моему, заключается в другом, а именно в своевременном получении необходимой информации, что позволяет расширять возможности управления деятельностью компании. Я полагаю, что именно обладание достоверной информацией следует рассматривать как одно из стратегических преимуществ бизнеса. В частности, приезжавшие к нам аудиторы из KPMG и Ernst & Young оценили использование ERP-системы как средство повышения капитализации компании.

PC Week: Обычно подобные расчеты проводятся уже после внедрения той или иной системы. А можно ли оценить ее эффективность заранее? Это могло бы стать неоценимым аргументом в пользу необходимости ИТ-проекта перед высшим менеджментом компании.

Ю. Н.: Руководство “Группы ГАЗ” серьезно относится к вопросу использования современных технологий, поэтому запуск ИТ-проектов, как правило, не требует расчетов экономического эффекта. Необходимость их реализации мы обосновываем теми преимуществами, которые бизнес получит опять же благодаря своевременному получению информации. Сегодня нашей бухгалтерии для закрытия отчетного периода требуется обычно три дня, максимум — пять. Помимо подведения баланса финансовые работники могут и провести оценку, и быстро рассчитать зарплату, и еще много чего другого. Бизнесу это нужно.

В вопросе эффективности применения ИТ можно провести аналогию с сотовой связью: какую прибыль приносит мобильный телефон? Рассчитать такую величину невозможно, поскольку речь идет только об инструменте, который позволяет в нужное время получить важную информацию и на её основании принять решение.

Тем не менее внедряя, например, систему электронного документооборота, мы указывали в параметрах проекта определенные показатели — в частности, сокращение времени на рассмотрение и согласование документов. С помощью подобных показателей мы можем доказать, что ИТ-проект реализован правильно, и соответственно показать, что компания получит в результате.

PC Week: А как высший менеджмент компании относится к вашему подразделению — исключительно как к обслуживающему?

Ю. Н.: Именно так. Естественно, мы не можем приносить прибыль предприятию — это только ИТ-вендоры могут зарабатывать на ИТ. Но наше подразделение в состоянии помочь бизнесу правильно и экономно расходовать денежные средства. Например, у нас на следующий год запланирован проект по организации мультисервисной сети, объединяющей и обычную телефонную связь, и IP-телефонию, и голосовую почту, и корпоративные телефонные справочники. Защищая проект перед руководством компании, мы показывали, что его реализация позволит повысить эффективность работы ИТ-подразделения, в частности за счёт использования единых коммуникаций возможно объединения двух отдельных команд специалистов (электромонтеров связи и сетевиков) в единую структуру. Такое объединение позволяет существенно упростить и обеспечить скоординированность управления, снизить затраты на обслуживание коммуникаций, а главное — предоставить пользователям дополнительные сервисы.

Или, например, с нашей помощью три предприятия, находящиеся на производственной площадке в Миассе, получают экономию порядка 700 тыс. руб. в год только благодаря стандартизации правовых справочных систем. Раньше каждое предприятие использовало свою систему “Консультант Плюс” с индивидуальным наполнением, а в итоге реорганизации осталась одна. Поскольку все три предприятия были аффилированы и находятся в единой компьютерной сети, мы обеспечили доступ пользователей к единой правовой справочной системе и за счет этого в три раза снизили затраты на поддержку.

PC Week: И это, наверное, тот случай, когда из малого рождается большой результат?

Ю. Н.: Да, конечно. Возьмем даже самый простой пример: изменяя размер шрифта и выбирая соответствующий размер бумажных носителей для печати расчетных листков, мы обеспечиваем существенную экономию бумаги. Вроде бы это мелочь, но, как говорится, копейка рубль бережет.

Кроме того, “Группа ГАЗ” широко использует в своей работе технологии бережливого производства [подход к менеджменту и управлению качеством, впервые реализованный компанией “Тойота”. — О. П.]. Одним из элементов этого подхода является стандартизация, позволяющая значительно сократить затраты на приобретение и обслуживание вычислительной техники. Благодаря выработке определенных стандартов мы покупаем не разрозненные виды оборудования, а придерживаемся единой политики закупок. Тем самым намного снижается количество проблем по сравнению с тем, что могло бы быть, если бы у нас имелся “зоопарк” технических средств. Более того, стандартизация предоставляет нам возможность делать централизованные закупки для нескольких предприятий, что увеличивает их объёмы и позволяет получать дополнительные скидки у поставщиков.

PC Week: А какой политики вы придерживаетесь в отношении программного обеспечения — вы предпочитаете использовать готовые решения или создавать собственное ПО?

Ю. Н.: В соответствии с нашей ИТ-стратегией мы не разрабатываем свои собственные программы — за редким исключением, если только не находим решения, удовлетворяющего нашим требованиям. При этом мы ориентируемся на использование программных продуктов, лучших в своем классе. Так, для управления инфраструктурой мы применяем систему Tivoli компании IBM, наш документооборот реализован на СЭД CompanyMedia, бизнес-аналитика — на Microsoft OLAP Services, а ERP-система (ERP LN 6) — разработка компании Infor.

Конечно, все эти вендорские решения недешевы, но мы на своем опыте знаем, что поддержка своих собственных программ не только обходится дороже, но и сопряжена с высокими рисками. Одна из проблем небольшого поселения (автозавод “Урал” находится в городе Миасс) заключается в том, что здесь сложно найти специалистов необходимой квалификации. Поэтому в ИТ-управлении много сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста. А с вендорами мы можем заключить договор на техподдержку и быть уверенными в том, что эту поддержку получим, причем нужного качества.

Те же программисты, которые работают в нашем ИТ-управлении, занимаются в основном задачами разработки необходимых отчетов, индивидуальной адаптации ПО под требования конечных пользователей. Например, когда мы внедряли ERP-систему Baan IV, мы практически на 70% её кастомизировали, особенно в области финансов. Дело дошло до того, что мы даже стали называть ее “Baan IV АЗ Урал”.

PC Week: А что представляет собой ИТ-стратегия, которую вы упомянули?

Ю. Н.: Действующая сегодня ИТ-стратегия была принята в 2008 г. и рассчитана до 2020-го, в ней определены такие основополагающие показатели, как наша миссия, цель, к которой мы движемся, и какие шаги для этого следует делать.

Несомненно, технологии сильно меняются, буквально каждые два-три года, в соответствии с чем мы ежегодно актуализируем стратегию, корректируя направление развития ИТ в компании. При этом мы избегаем давать какие-либо конкретные рекомендации в этом документе, даже не указываем названия программных продуктов. Мы просто приводим основные требования, которые должны учитываться при выборе ИТ-системы, — ее стоимость, совокупная стоимость владения, вопросы оказания технической поддержки. Последнее требование имеет особую важность, поскольку представители бизнес-подразделений не всегда понимают, зачем нужно тратить деньги на поддержку, если за решение уже заплачено.

Здесь стоит вспомнить, что решая вопрос о том, как наиболее эффективно построить поддержку, мы дали предприятию возможность сэкономить несколько миллионов рублей только за счет того, что часть оборудования и ПО, имеющая максимальные риски с точки зрения выхода из строя или воздействия на ИТ-процесс, была выведена из обслуживания. Этим мы оказали бизнесу существенную помощь, особенно учитывая, что дело было в 2008—2009 гг., т. е. в самый разгар кризиса.

PC Week: Насколько широко у вас используется аутсорсинг? Упрощает ли этот подход вашу работу или, наоборот, создает дополнительные сложности?

Ю. Н.: Именно в те кризисные годы мы определили базовый принцип по передаче части функций на аутсорсинг, который заключается в том, что внешних подрядчиков должно быть как минимум двое. Это позволяет, во-первых, обеспечить необходимую гибкость, а во-вторых, уменьшает риски таким образом, что если одна компания не в состоянии выполнить свои услуги, мы работаем со второй. При этом необходимым условием является также наличие соответствующего рынка услуг.

В результате было принято решение отдать на аутсорсинг ремонт вычислительной техники, в частности заправку картриджей, а также обслуживание охранной сигнализации и системы видеонаблюдения. То есть те функции, которые раньше мы выполняли самостоятельно, но расчеты показали, что это неэффективно.

За полтора года, что прошли со времени перехода на аутсорсинг, мы получили экономию свыше 700 тыс. руб. Но здесь, как водится, не обошлось и без проблем. Контрагент, с которым мы начали работать в текущем году, вначале стал поставлять большое количество некачественно заправленных картриджей (величина брака достигала 20% в месяц). Эта ситуация заставила нас разработать и внедрить контрольные процедуры, обязывающие поставщика вместе с картриджем доставлять листок с текстом, напечатанным с его помощью. В случае рекламации компания заменяла нам картриджи за свой счет. Таким образом нам удалось снизить величину брака до 2—3%.

PC Week: И наконец, какую поддержку со стороны государства вам хотелось бы получить?

Ю. Н.: Помимо принятия некоторых законодательных норм и стандартов, которые нам конечно же необходимы, наиболее существенное значение для нас имела бы поддержка ИТ-компаний в виде снижения налогов и устранения проблем с таможней. Эти меры способствовали бы возникновению конкуренции среди вендоров, что в конечном итоге было бы выгодно и для нас. Например, появление большого числа интернет-провайдеров позволило бы нам снизить затраты на Интернет практически в три раза.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)