Построение эффективных взаимоотношений с поставщиками ИТ-систем и оборудования — задача не из легких для каждого ИТ-руководителя, и универсального рецепта здесь не существует. Один из возможных способов — превратить вендоров в стратегических партнеров компании, способствующих увеличению ее прибыли, считает Ларри Бонфанте (Bonfante), CIO Американской ассоциации тенниса и основатель консалтинговой компании CIO Bench Coach. Своими соображениями о том, как это можно реализовать на практике, он поделился с читателями издания CIO Insight. Чтобы глубже разобраться в данном вопросе, мы решили сравнить его рекомендации с мнением наших экспертов — руководителей ИТ-подразделений ряда отечественных компаний.

Актуальность задачи построения партнерских отношений с вендорами сегодня не случайна, считают они. Как отмечает директор по ИТ в управляющей компании автоцентров “Оками” Константин Илларионов, сегодня работа ИТ-руководителя с вендорами является неотъемлемой частью успешной реализации и дальнейшего сопровождения ИТ-проектов: “При таком подходе замыкаются в единое целое два круга общения: “заказчик — поставщик” и “поставщик — вендор”. Конечно же, он эффективен для более или менее сложных проектов, когда приходится оценивать эффективность внедрения и величину возможного риска. В итоге получаем симбиоз от взаимодействия при общей заинтересованности всех партнеров”.

Деньги, но не только

По словам Ларри Бонфанте, при заключении любого контракта ИТ-рукодителю необходимо в первую очередь договариваться об условиях, выгодных для его компании, но вместе с тем строить отношения таким образом, чтобы вендоры несли ответственность за получаемый финансовый результат. Однако на деле большинство ИТ-руководителей нацелены лишь на то, чтобы “выжать последний пенс прибыли из сделки”, и рассматривают свои контракты с ИТ-вендорами исключительно в качестве средства воздействия на них.

Опрошенные нами эксперты в целом согласились с данным тезисом. Так, говоря о взаимоотношениях ИТ-руководителей и ИТ-вендоров, заместитель начальника ИТ-отдела КБ “Еврокапитал-Альянс” Олег Белов прибегает к такому сравнению: ведь пассажир поезда дальнего следования, выходя на станции за пирожками, не станет покупать самые дорогие, если все они выглядят одинаково. Причина проста: покупатель этих продавцов больше никогда не увидит, поэтому у него нет иных оценок их товара, кроме денежной. Именно в таком случае, когда продавец не обладает “именем”, а только товаром, деньги становятся единственным критерием выбора.

Г-н Белов убежден, что в отношениях “продавец — покупатель” не все решается одной стороной: “В разных ситуациях можно покупать только товар, иногда — товар и услугу, а иногда — товар и потенциальную выгоду или удобство в будущем. Мне удобнее работать с давним и проверенным поставщиком. Я уверен в его квалификации, качестве сервиса и гарантии. Так что я покупаю не только товар, но и гарантию качества сервиса и свое сэкономленное время на поиск и выбор нужного товара”.

К нему присоединяется директор департамента информационных технологий GE в России и СНГ Марк Залан, по наблюдениям которого коммерческая составляющая взаимоотношений является важной, но не может служить единственным критерием в выборе партнера. Работа с ключевым партнером требует от компании существенных вложений с точки зрения времени, усилий и прочего. Однако эта стоимость редко учитывается, несмотря на то, что является существенным компонентом экономической эффективности взаимоотношений. “Поэтому при выборе вендора мы оцениваем его предыдущий опыт работы на рынке, успешность реализации крупных проектов, видение и понимание вендором нашего бизнеса, насколько интересы вендора и наши интересы соответствуют друг другу, насколько вендор был успешен в выстраивании долгосрочных партнерских отношений с другими компаниями, а также прислушиваемся к отзывам о конкретном вендоре на рынке”, — подчеркнул он.

При таком подходе стоимость услуги, указанная в счете в конце месяца, конечно же важна, но этот параметр не учитывает, например, количество времени, потребовавшееся ИТ-команде для разъяснения и проработки решения, которое она хочет в итоге получить. “Вендор, предложивший самую низкую стоимость, у меня вызовет настороженность и желание понять, с чем это связано, — поясняет г-н Залан. — Как правило, это говорит о более низком качестве услуг”.

По мнению же бывшего ИТ-директора компании Naumen Дмитрия Филатова, для эффективных бизнес-решений сегодня недостаточно учитывать текущие цели, важно иметь потенциал для развития в дальнейшем. Поэтому при выборе вендора следует обращать внимание, как соотносится интеллектуальная составляющая предлагаемых им решений с бизнесом заказчика через коэффициент экономической выгоды. “Совершенно правильно, что требуется ставить перед вендорами не только текущую задачу, но и уточнять, каким образом поставляемое решение будет не просто масштабироваться, а модернизироваться, — уточнил он. — К моему сожалению, представители региональных вендоров часто теряются в ответах на вопрос о жизненном цикле поставляемых ими решений или продуктов”.

А вот председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров (СОДИТ) Марина Аншина обращает внимание на то, что в широком смысле понятие “получение прибыли” совсем не такое простое. Зачастую его понимают как то, что можно получить сегодня, в крайнем случае — завтра. Но прибыль по своей сути — понятие интегральное, т. е. говоря о ней, надо всегда уточнять, на каком отрезке времени она будет оцениваться. В случае, когда ИТ-руководитель рассматривает эффективность руководимого им подразделения на достаточно длительном промежутке времени, он заинтересован в долговременном сотрудничестве с ИТ-внедором. Однако, по словам г-жи Аншиной, ни один ИТ-руководитель не уверен в сроке, который ему отпущен для руководства: “Читала, что средний “срок жизни” ИТ-руководителя составляет менее полугода. Правда, мои коллеги отводят ИТ-директорам чуть больше времени — менее одного года. Столь непродолжительное пребывание на этой позиции — очень распространенное явление, и где уж тут говорить о стратегическом партнерстве с вендорами. В такой ограниченный срок намного проще “продавить” их на вполне конкретные скидки в конкретном проекте и заработать хоть какие-то бонусы от руководства компании”.

Марина Аншина также отмечает, что, с другой стороны, далеко не все менеджеры ИТ-вендоров настроены на построение долговременного сотрудничества. Их интересы по аналогичным причинам также не распространяются на длительный срок. Задача продавца — продать подороже, а как это будет сделано и когда — чаще всего находится вне его области ответственности. В результате ИТ-руководители давят на вендоров, а те соглашаются, что приводит к общему ухудшению качества ИТ, кардинальному снижению количества успешных проектов и падению престижа ИТ-отрасли.

Что делать?

Зачастую заказчики вообще не интересуются, какую компанию представляют люди, с которыми они сотрудничают, а только знают, что кто-то из знакомых их рекомендовал, утверждает Ларри Бонфанте. И предлагает поступать иначе, а именно: нужно обеспечивать, чтобы сотрудники вендоров понимали миссию компании-заказчика, знали ее корпоративную культуру и правила игры. Надо, чтобы они чувствовали себя частью команды заказчика. Поэтому следует приглашать их на корпоративные собрания и другие мероприятия, где у них появится возможность больше узнать о целях и задачах бизнеса заказчика.

Аналогичной точки зрения придерживается Марк Залан, который также считает, что сотрудники вендора должны понимать и разделять подход и цели своего заказчика. Для этого заказчик тратит время, прикладывает усилия, проводит различные мероприятия, на которых, скажем, происходит обсуждение стратегии, что позволяет ключевым сотрудникам вендора понять общую картину, дальнейшее планирование, задачи, стоящие перед заказчиком.

В отличие от него Олег Белов сомневается в том, что на корпоративном мероприятии кредитной организации будет уместно присутствие, например, поставщика серверного оборудования: “Считаю, что в первую очередь вендор должен удобно и выгодно доставить требуемый товар. Следующий уровень удобства — это помощь в выборе частного решения, а далее уже следуют уровни, относящиеся к бизнесу интеграторов”.

Да, хороший вендор должен понимать, зачем он работает с вашей компанией, и лишь тогда он может продать не только товар, но и услугу, констатирует г-н Белов. Но так как и товар, и услуга оплачиваются заказчиком, то на корпоративные мероприятия именно вендор должен приглашать заказчиков, где в непринужденной беседе может рассказать о своем новом продукте и узнать о бизнес-планах заказчика. Причем, как рассказал Олег Белов, в банковском секторе эта традиция давно и устойчиво работает: “Поставщики ПО используют самые разнообразные способы общения с заказчиком для обмена информацией в неформальной обстановке. Я оцениваю такой подход не только как приятное времяпрепровождение, но и как перспективные, взаимовыгодные встречи”.

В дополнение Марина Аншина сетует на то, что одна из проблем построения эффективного взаимодействия с ИТ-вендорами в России заключается в сложностях с целеполаганием в области ИТ: “Мой опыт показывает, что цели использования ИТ в компании, цели отдельного проекта или задачи формулируются крайне расплывчато, поэтому зачастую трудно оценить, добились ли того, чего хотели. Тем более декомпозиция этих целей, в частности для вендора, представляется для большинства предприятий почти невыполнимой задачей. Оттого вендор приходит в компанию, плохо понимая, что от него хотят, и цена становится едва ли не основной меркой его работы”.

Схожую точку зрения разделяет Дмитрий Филатов, отмечая, что основная проблема в отношениях с вендорами существует изначально в различном понимании коренной задачи заказчика и собственной организации продаж: “Увы, в большинстве случаев приходится общаться с сотрудниками, в головы которых руководство вендоров помещает одну лишь “воронку продаж”, которая прикрывается кучей корпоративного мусора о миссии и партнерстве. Но именно на такой “воронке” в подавляющем случае строится разговор и деловые взаимоотношения. Отсюда получается, что предлагаемые решения имеют ограниченную эффективность в краткосрочной перспективе, устойчивость и финансовая стабильность компании, как правило, не берется в расчет, а именно это и обеспечивает стабильность коллектива вендора”.

Конечно, заказчику нужно знакомить с принципами ведения своего бизнеса и формулировать бизнес-задачи, но кого, задается вопросом г-н Филатов. Как привлекать сотрудников вендора, если их трудовой стаж не измеряется годами в организации, претендующей на роль эксперта? И здесь проявляется второй важный аспект “воронки продаж в голове”, заключающийся в том, что к общению обычно расположены сотрудники направления продаж или энтузиасты, а не структура в целом. “Я не встречал вендора, который был готов принять условия, что фактор успешности моего бизнеса будет залогом его финансового благополучия, — признает он. — Как правило, оплата услуг экспертиз не привязана к эффективности или конечному результату, если не считать результатом килограммы бумаги, нормо-часы или тонны аппаратной части”.

Исходя из своего опыта, Дмитрий Филатов предлагает строить работу с вендором на базе простых принципов и вопросов, которые нужно не стесняться задавать до начала проектов или сотрудничества. Прежде всего, следует выяснить финансовые показатели вендора, котировку его акций. Если у компании будет финансовый провал, это отразится в самом прямом смысле на заказчике, и никаких просьб с его стороны никто слушать не будет.

Необходимо также наличие специалистов, работающих у вендора более трех лет. Важно на той стороне иметь сотрудников, которые не только понимают базовые процессы, но и рады работать в своей организации. В результате заказчику не нужно будет каждые полгода тратить время и силы на то, чтобы объяснять, чем именно он занимается.

В дополнение к этому вендор должен декларировать жизненный цикл продукта и услуги до момента получения денег заказчика, когда ничего уже нельзя изменить. В то же время он должен познакомить заказчика с глобальным видением своего развития, а возможно, — и со своей эко-системой. Важно посмотреть, чем дышит компания и какие ценности она исповедует.

И наконец, идеальным вариантом сотрудничества с вендором служит тот, если на “той стороне”, верят в свои проекты, а не в план продаж, и готовы принять условия заказчика. И тогда увеличение эффективности проекта станет основой прибыли, из которой будет обеспечено финансирование вендора.

Кто виноват?

Как считает Ларри Бонфанте, отношение к вендорам наиболее отчетливо проявляется в трудные времена. Существует несколько сценариев, как следует поступать ИТ-руководителю, когда что-то идет не так, как предполагалось. Можно занять позицию поиска виноватых или спокойно вступить в диалог, направленный на то, как “мы” можем вместе решить возникшую проблему. Можно также игнорировать сложности, с которыми сталкиваются вендоры, и пытаться использовать их в качестве оправдания плохого оказания услуг или же принять на себя полную ответственность за действия и решения поставщиков. И наконец, в каких случаях ИТ-руководитель общается с руководством вендора — только тогда, когда хочет пожаловаться на его сотрудников или же высказать удовлетворение, если удалось достигнуть высоких результатов?

Марина Аншина полагает, даже просто знакомство с руководителем компании-вендора часто приводит к существенному улучшению качества работы его сотрудников. Разумеется, такое взаимодействие не должно быть только “черного цвета”. Руководитель — тоже человек, и если он постоянно слышит только жалобы, это негативно скажется на ходе реализации проекта.

Тем не менее, по наблюдениям г-жи Аншиной, вариант, когда все проблемы сваливаются на вендора, достаточно распространен: “Все понимают, что это малоэффективно для проекта, но иногда помогает продлить “срок жизни” ИТ-руководителя, чем последние нередко и пользуются”. Наиболее эффективный путь — действовать одной командой, используя опыт ИТ-вендора и знание предприятия и его бизнеса собственным ИТ-подразделением. Но это возможно в том случае, когда мотивация как первых, так и вторых сотрудников не приводит к столкновению друг с другом. “Пока же в ИТ-отрасли, к сожалению, явственно проглядывается антагонизм между ИТ-руководителями и ИТ-вендорами, — констатирует она. — Пока обе стороны не поймут, что такое положение губит отрасль и, следовательно, и тех и других, ситуация не улучшится. И понимать надо быстро, потому что текущее положение опасно уже не только для ИТ, но и для российского бизнеса, и для государства в целом”.

По словам Марка Залана, важно помнить одно, что если ИТ-руководитель отвечает за выбор вендора, то он отвечает и за качество его работы. Успешными в такой ситуации они могут быть только вместе, поэтому-то диалог и конструктивное взаимодействие являются обязательным условием для успешного сотрудничества: “Общения с вендором во многом похоже на общение с сотрудниками, для которых позитивная обратная связь является чуть ли не более важной, нежели негативная. Я достаточно много времени вкладываю в выстраивание отношений с партнерами потому, что это важно не только и не столько при решении текущих вопросов, когда довлеет какой-то операционный момент, а потому, что, когда возникает серьезная проблема, на эти выстроенные отношения можно опереться”.

К нему присоединяется Олег Белов: “В моей практике были случаи, когда я писал благодарность сотрудникам фирмы. Полагаю, что это вовсе не лишнее, если для твоего бизнеса поставщик выложился “на все сто”. Пенять на вендора бессмысленно, как и бессмысленно перекладывать на него свою ответственность — в любом случае это был ваш выбор. Ну а переждать временные проблемы партнера и вовсе считаю в порядке вещей. При этом у вас не возникает проблема поиска нового партнера, и ваш вендор станет больше ценить вас за ваше терпение. Ведь вы же не подаете на развод, если у супруги насморк. В бизнесе, на мой взгляд, во главе угла должны стоять доверие и порядочность. Если эти качества составляют основу взаимоотношений партнеров, то их бизнес будет крепким и взаимовыгодным”.

Соглашаясь с ним, Дмитрий Филатов считает, что в кризисных ситуациях следует ни в коем случае скрывать возникшую проблему, а сформировать кризисную группу из всех заинтересованных сторон, цель которой должна заключаться в разработке плана по поддержанию основного бизнес-процесса. “Не следует устраивать судилищ, если вы не заинтересованы в разрыве контракта. Напротив, следует сотрудничать с сотрудниками вендора для формирования у них правильного понимания партнерства, объяснять, что за всей системой стоит не одна “воронка продаж”, а еще конкретные люди и их работа”, — подчеркнул он.

Константин Илларионов сформулировал пять основных причин, которые, по его мнению, определяют важность партнерства с вендорами.

Во-первых, уровень цен на рынке техники, комплектующих и ПО сильно варьируются. Поэтому общение заказчика с вендором является, с одной стороны, способом воздействия на посредника — дистрибьютора или интегратора, а с другой — способом воздействия и на самого вендора. В данном случае вендора можно рассматривать в том числе как гаранта стабильности при реализации договоренностей, касающихся поставок техники, определении границ цен, бюджета проекта и т. д.

Во-вторых, при взаимодействии с вендорами гораздо проще решаются вопросы, связанные с возможностью развертывания пилотного проекта или знакомства с уже запущенными успешными проектами на территории других заказчиков. Это зачастую очень важно для возможной корректировки технического задания и принятия окончательного решения по запуску проекта в целом.

В-третьих, при возникновении ситуации, когда поставленные задачи по проекту являются принципиально новыми для интегратора, т. е. не похожими на те, что они уже решали ранее. Непосредственное взаимодействие заказчика и вендора может стать единственным способом преодоления временной некомпетентности местного интегратора и, как следствие, повысит качество выполнения проекта. В конечном итоге оно пойдет на пользу и интегратору, позволив ему приобрести новый опыт.

В-четвертых, вендор обычно гораздо внимательнее слушает заказчика, нежели интегратора, по вопросам, связанным с ускорением сроков поставки, предоставлением дополнительного сервиса на стадии запуска и т. д. Решать такие вопросы напрямую бывает значительно эффективнее, нежели задавать их через цепочку посредников.

И наконец, в-пятых, постоянная и непосредственная работа с вендором позволяет получать информацию из первых рук и всегда находиться на гребне волны, а не чувствовать себя догоняющим. Внедрять всё самое лучшее и передовое, всегда исходить из принципа “цена — качество”, но при этом каждому ИТ-руководителю жизненно необходимо знать обо всех тенденциях в стремительно изменяющейся ИТ-среде.

Версия для печати