Многие компании начинают управлять своим ИТ-департаментом таким образом, который может устранить саму потребность в ИТ-менеджере, по крайней мере в форме, признаваемой в большинстве организаций.

В рамках прошедшего на этой неделе форума 2012 Chief Information Officer Leadership Forum ИТ-директора из самых разных организаций и предприятий дискутировали не только о будущей роли ИТ-менеджеров, но и о том, сохранится ли вообще такая позиция в будущем. Речь шла не о том, что управление ИТ более не нужно, просто ИТ настолько сильно интегрируются [в операции], что их становится невозможно отделить от бизнес-процессов.

Тревожная ситуация для ИТ-директоров усугубляется еще и тем, что на волне увеличения потребительской составляющей в ИТ и растущего применения внешних “теневых” ИТ-сервисов (“теневые” сервисы — используемые сотрудниками продукты и услуги, не одобренные официально ИТ-департаментом, например ICQ), бизнес-департаменты теперь регулярно решают свои задачи без привлечения собственных ИТ-ресурсов компании, что чрезвычайно осложняет усилия ИТ-директоров по контролю над ситуацией.

“Роль ИТ-менеджера находится на пути к исчезновению в ближайшие несколько лет, — заявил Юви Кочар, директор по технологиям издательства Washington Post. — Нам действительно необходимо что-то изменить, поскольку никто не удовлетворен [ситуацией с] ИТ; бизнес открыто выражает недовольство”.

“Традиционная роль директора по ИТ должна уйти в прошлое, — соглашается Джозеф Спагнолетти, ИТ-директор Campbell Soup Company. — Мы должны двигаться в сторону консалтингового подхода [в своей работе]”.

Однако если хроническая необходимость перемен споров ни у кого практически не вызывает, то по поводу конкретных форм, в каких должны проявиться эти перемены, согласия не наблюдается.

ИТ-директоров долго критиковали за слишком сильное увлечение инфраструктурой, в ущерб управлению информацией. В ИТ-организациях регулярно проводились бизнес-кейсы с целью помочь им встать во главе управления всей информацией в пределах корпорации.

“Настоящая цель должна заключаться в улучшении использования данных, — сказал Саад Аюб, ИТ-директор компании Scholastic. — Вам необходимо понимать различие между созданием спроса и управлением спросом. Вот почему мы ищем людей с опытом работы в качестве бизнес-консультантов”.

Однако многие ИТ-менеджеры считают, что ситуация гораздо сложнее.

“Как только ИТ-директор оказывается ответственным за информацию, он проиграл, — считает Спагнолетти. — Вам надо начать мыслить как инвестору в отношении вашей собственной компании, а это означает, что надо больше фокусироваться на бизнес-результатах”.

По мнению Спагнолетти, надо тратить меньше времени на споры по поводу того, кто управляет данными, и больше— на помощь пользователям по извлечению из этих данных коммерческой выгоды. “Задача состоит в том, чтобы стать проводником, а не сторожем, — заметил Спагнолетти. — Работа ИТ-департамента должна оцениваться по результатам, которые получает бизнес, а не по затраченным усилиям. Только в этом случае высшие руководители бизнеса будут обращаться с вами как с равным”. К сожалению, по мнению Спагнолетти, поскольку слишком мало ИТ-специалистов понимают это требование, то слишком многие из них демонстрируют признаки комплекса жертвы. Еще хуже, считает Спагнолетти, что в конечном итоге ИТ-организации вкладываются в технологии, которые с точки зрения бизнеса никогда не смогут обеспечить реальный возврат первоначальных инвестиций.

В действительности по мере продолжения трансформации роли ИТ-директора ИТ-лидеры могут предпочесть для себя занять кресло в высшем органе управления компании при условии, что они будут себя вести соответствующим образом. Это означает, что вместо попыток согласования ИТ-стратегии с задачами бизнеса они сфокусируются на помощи в определении корпоративных ценностей и долгосрочных задач.

“Проблема с концепцией приведения ИТ в соответствие с требованиями бизнеса заключается в том, что она предполагает подчинение ИТ бизнесу”, — сказал Ник Колисто, ИТ-директор крупнейшей строительной компании Hovnanian Enterprises и автор книги “The CIO Playbook”. По мнению Колисто, руководителям ИТ следует выработать план, который бы обеспечил им место в высшем руководстве компании, существенной частью которого должно стать создание бизнес-кейсов, продвигающих важность ИТ для остального бизнеса. “Не рассматривайте бизнес-менеджеров как покупателей ваших услуг, подходите к ним как к равным”, — призвал Колисто.

По мнению Ауюба, целью должно стать создание ситуации, при которой ИТ будут использоваться для трансформации бизнес-модели компании. Во многих случаях это означает разработку новых продуктов и услуг, способных увеличить доход компании. “Почти всегда это требует участия [ИТ] в составе команды продавцов для помощи в разъяснении сути и преимуществ этих новых продуктов и услуг, — отметил Аюб. — Проблема состоит в том, что в большинстве компаний отсутствует механизм, позволяющий появляться такого рода бизнес-инновациям”.

В случае Роба Хилларда, директора по технологиям издательства Reader's Digest, это привело к тому, что он стал проводить больше времени за пределами ИТ-департамента. “Сейчас большую часть своего рабочего времени я нахожусь вне своего офиса, взаимодействуя с департаментом маркетинга и продвигая те идеи, к которым мы пришли в ИТ”, — рассказал Хиллард.

Успешные ИТ-директора будущего в конечном счете будут вынуждены сами создавать собственные должностные инструкции и определять их содержание. Единственная вещь, понятная уже сегодня, состоит в том, что со временем эта роль становится критически важной для бизнеса, независимо от того, как называется эта должность: ИТ-директор или как-то по-другому.

Версия для печати