Гэри Уимберли — глава Express Scripts, одной из крупнейших в США коммерческих организаций, специализирующейся в области повышения эффективности использования лекарств. Работая на этом посту, он довольно быстро понял, что, выбрав лучших поставщиков и превратив их в надежных советников, можно добиться более высокой производительности в работе и ускорить внедрение инноваций. Такой подход позволил ему набрать в свою команду большое количество опытных экспертов в различных областях и снизить издержки на ИТ.

В тот период, когда Express Scripts демонстрировала беспрецедентные темпы роста, Гэри Уимберли управлял в компании информационными технологиями. Всего за несколько лет стоимость этой организации выросла с 40 до почти 100 млрд. долл. Уимберли активно участвовал в процессе слияния его компании с Medco, и благодаря ему стоимость ИТ-инфраструктуры объединенной компании снизилась, а возможности для внедрения инноваций выросли. Помогло ему в этом более эффективное, чем у других компаний, управление взаимоотношениями с поставщиками В интервью изданию CIO Insight Уимберли объясняет, как он со своей командой достиг таких выдающихся результатов.

CIO Insight: Ваша организация одной из первых учредила специальный отдел по работе с поставщиками. Очевидно, ваша команда перед этим думала о том, как управлять взаимоотношениями с вендорами-партнерами. Для начала хотелось ли понять, что подтолкнуло вас к этому.

Express Scripts росла беспрецедентными темпами. Когда я пришел работать в компанию, наша выручка была в пять раз ниже, чем сегодня, — в настоящее время наш доход составляет чуть менее 100 млрд. долл. Мы работаем в быстро меняющихся условиях, так как здравоохранение — наиболее динамичная отрасль. По мере того как наша компания расширялась, росли и ее ИТ-потребности, а значит, и обязанности по их обслуживанию. Мы должны были выполнять обычные технически задачи, которыми ИТ-отделы занимаются уже много лет, чтобы все работало. Работа такого характера предполагает, что мы должны ежегодно снижать издержки на базовый функционал. Откровенно говоря, это непрекращающаяся борьба — стараться сделать больше при таком же или даже меньшем бюджете.

Еще больший вызов для нас, одновременно открывающий и новые возможности, заключается в том, что мы играем все более значимую роль во внедрении инноваций в компании. Все, что имеет отношение к инновациям в компании, будь то виртуальная аптека или создание аналитических групп, базируется на информационных технологиях. Чтобы мы могли в условиях экспоненциального роста нашего бизнеса добиваться всех поставленных целей, необходимо, чтобы наши партнеры-вендоры играли важную роль в этом процессе. Вендоры обеспечивают критически важную для нас гибкость в наращивании возможностей ИТ-одтела в ответ на растущие требования со стороны заказчиков и регуляторов.

Как развивались ваши отношения с производителями?

Несколько лет назад наша ИТ-команда была похожа на все остальные. Она состояла из руководителей, экспертов с конкретной специализацией и технических сотрудников. Мы осознали, что не сможем соответствовать требованиям компании в условиях быстрого роста, так как мы становились все более узким местом для организации. Если бы руководство компании попросило меня в IV квартале увеличить объем внедрения новых ИТ на дополнительные 50 млн. долл., мы бы, если говорить честно, не смогли этого сделать. Вместо того чтобы нанимать дополнительный персонал, я разработал новую стратегию, которая позволила дополнить наш штат сотрудников сторонними ресурсами.

Вначале мы углубили отношения с тремя самыми важными сервис-партнерами, которые совместными усилиями помогли нам изменить модель организации. На них приходится 80% работ, выполняемых внешними подрядчиками. В результате наши затраты на одного работника выросли, так как в нашем штате увеличилось количество сотрудников высшего звена, но поскольку расходы в пересчете на каждого подрядчика снизились, общие затраты на работников, занятых полный рабочий день, снизились.

С каждым из упомянутых мною производителей был заключен комплексный сервисный контракт. В обмен на долгосрочные отношения мы получили возможность рассчитывать стоимость обслуживания по более низким почасовым ставкам оплаты труда. Наше партнерство крепло, мы многому у них научились. Мы изменили наш процесс оценки эффективности труда таким образом, чтоб стимулировать инициативу по внедрению новшеств в интересах Express Scripts. Этому способствовало налаживание прямых взаимоотношений руководителей нашей компании с компаниями-партнерами, а также готовность инвестировать в развитие партнерских отношений, чтобы партнеры были заинтересованы в достижении успеха вместе с нами.

После того как процесс устоялся, как он развивался дальше?

После того как мы сформировали для себя опору в лице нескольких крупных вендоров, изменился и наш подход к управлению внутренними ресурсами и отношениями с внешними вендорами. Мы старались не воспринимать каждый проект как отдельную сделку, а сразу рассматривать долгосрочное партнерство. Это изменило принципы покупки оборудования и технологий, а также принципы управления. Мы стараемся каждый раз использовать сервисные соглашения типа Multi Source Agreement, которые предполагают расширенные рамки работы. Мы теперь можем планировать возможности работать вместе на нескольких этапах проекта, чтобы избежать некоторых сбоев в процессе.

Тендеры, конечно, важны, но в нашем случае процесс проведения тендера тормозит работу и снижает ее эффективность. Мы предпочитаем устанавливать долгосрочные отношения с компаниями, которым мы доверяем, поэтому, даже если какой-либо проект требует семизначных сумм вложений, мы работаем быстро и уверены в результатах.

Я понимаю, вы говорите, что необходимо превратить производителей в партнеров. Как вы различаете эти два понятия?

Долгое время, как и многие другие компании, мы отдавали приоритет поставщикам в зависимости от того, сколько денег тратили на них. То есть вендор, на которого мы потратили в десять раз больше, должен быть в десять раз важнее. Не так ли? Но это неверно, и такой подход не способствует развитию хороших отношений ни с крупными, ни с малыми компаниями.

Вот общие признаки, отличающие стратегических партнеров от нестратегических.

Уровень взаимоотношений в области ИТ:

  • нестратегические партнеры отчитываются перед руководителями младших организационных структур Express Scripts;
  • стратегические партнеры отчитываются перед старшими руководящими сотрудниками компании.

Время, которое поставщик тратит на Express Scripts:

  • нестратегические партнеры работают как на нашу компанию, так и на ряд других;
  • основное время стратегического партнера уходит на работу с нами.

Степень интеграции сотрудников вендора в работу команды Express Scripts:

  • нестратегические партнеры не интегрированы в работу нашей команды и обычно работают самостоятельно;
  • стратегические партнеры более тесно взаимодействуют с нашими группами, а их сотрудники зачастую становятся полноправными членами наших групп на длительный период.

Метрики, определяющие развитие взаимоотношений:

  • нестратегические партнеры оцениваются по производительности, стоимости услуг, количеству инцидентов и времени реагирования на них;
  • стратегические партнеры оцениваются по тем же критериям, но к ним добавляются инновационность и доверие.

Польза, которую партнерские отношения приносят Express Scripts:

  • нестратегические партнеры предоставляют продукты, соответствующие нашим потребностям;
  • стратегические партнеры помимо этого предлагают новые идеи, способствующие дальнейшему развитию отношений с Express Scripts.

Состояние отношений с вендором на текущий момент:

  • нестратегические партнеры должны обеспечить высокое качество продукта или услуг;
  • стратегические партнеры решают эти задачи, но при этом являются также пользующимися доверием советниками.

Мы много работали над тем, чтобы выстроить отношения с этими доверенными советниками, которые помогают нам продолжать внедрять инновации и обеспечивать устойчивое развитие компании.

Версия для печати