В конце 2012 г. консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers (PwC) провела 5-е ежегодное исследование Digital IQ, посвященное изучению взаимодействия высшего руководства организаций с главами ИТ-департаментов. Это исследование впервые носило глобальный характер и охватило 1108 респондентов из 12 стран, в том числе и из России. В его рамках было опрошено равное количество руководителей ИТ-служб и бизнес-подразделений, при этом более 75% респондентов работают в организациях с доходом, превышающим 1 млрд. долл. Для целей отчета ответы были сведены по географическому принципу следующим образом: Америка (США и Бразилия — 48%), Европа (Великобритания, Франция, Германия, Россия, Нидерланды и Швеция — 30%) и Азиатско-Тихоокеанский регион (Австралия, Япония, Китай и Индия — 22%).

Со своей стороны редакция PC Week/RE решила поинтересоваться у наших экспертов — руководителей ИТ-служб ряда отечественных компаний, как они расценивают основные выводы исследования Digital IQ, в том числе с точки зрения ситуации в России. Все опрошенные сошлись во мнении, что активное взаимодействие бизнеса и ИТ-службы является необходимым фактором успешного развития любой фирмы.

Вывод 1. Исследование Digital IQ показало, что тесное сотрудничество руководителей ИТ-служб и других высших руководителей в четыре раза повышает шансы компании на достижение высоких результатов по сравнению с теми организациями, где подобное взаимодействие отсутствует. Эти компании также имеют возможность быстро адаптироваться к изменениям рынка в целях сохранения своих конкурентных преимуществ.

Компании, в которых существует тесное сотрудничество между руководителями ИТ-служб и другими высшими руководителями, имеют высокий цифровой IQ — показатель того, насколько хорошо они понимают ценность ИТ и умело вплетают их в “ткань” своих организаций. Это подразумевает не просто использование последних достижений в области ИТ или наличие большого ИТ-бюджета. Речь идет прежде всего о том, что инвестиции в ИТ должны быть четко увязаны с бизнес-стратегией и направлены на повышение эффективности, гибкости и конкурентоспособности компании.

С этим выводом полностью согласен ИТ-директор компании Efes Rus Василий Власюк, полагая, что бизнес должен максимально использовать возможности ИТ-службы, а для этого должна существовать непрерывная и четкая коммуникация. “В нашей компании мы пытаемся построить взаимодействие таким образом, чтобы ИТ-департамент выполнял конкретные задачи, поставленные бизнесом, — пояснил он. — Мы интегрируем это взаимодействие с общей стратегией компании еще на этапе определения ролей каждого департамента”.

Вопрос сотрудничества чрезвычайно актуален для Efes Rus также и потому, что сегодня компания проходит активную фазу слияния, в рамках которой объединяются две разные структуры. И потому, считает г-н Власюк, четкое функционирование ИТ-службы во многом определяет будущий результат: “Успех компании зависит от того, насколько быстро нам удастся выполнить поставленную задачу — построить единую отлаженную систему, общую удобную архитектуру, ориентированную на будущие потребности. Мы прислушиваемся к требованиям бизнеса и стараемся идти с ним рука об руку”.

Схожую точку зрения разделяет и бывший ИТ-директор компании Naumen Дмитрий Филатов, который убежден, что взаимодействие руководителей ИТ-подразделений и бизнеса еще на стадии обсуждения стратегии развития дает неоспоримое преимущество, поскольку ИТ уже не могут выступать просто в роли “автоматизации картотеки”. Именно те ИТ-решения, которые вплетены в “мозг” бизнеса, а не рассматриваются руководителями исключительно как “пищеварительная система” для бюджета компании, позволяют бизнесу получить новые качества. Причем под этими качествами не всегда следует понимать исключительно электронную дистрибуцию товаров или услуг, но и взаимодействие со всей цепочкой, которую проходит продукт от поставки до реализации. “Переходя на следующую ступень развития и формируя стратегию, вы уже не можете положиться только на агрессивный маркетинг, включающий социальные сети, вам требуется изменить бизнес-модель не дистрибуции или производства, а улавливать тонкие настроения потребителя и привлекать его в свой бизнес-процесс, — подчеркнул г-н Филатов. — Поэтому здесь нам требуется больше, чем “кровеносная система ИТ”, нам необходимо общее понимание всех возможностей, которые могут дать еще отсутствующие у нас ИТ-системы. Именно в опережающем развитии сейчас основная задача ИТ, так как выработки новых конкретных преимуществ уже недостаточно”.

Его дополняет директор отдела ИТ компании DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Геннадий Столяров, по словам которого, сегодня, когда технологии всё больше вторгаются во все области бизнеса в виде разных гаджетов, сервисов или ПО, задача CIO как эксперта в области ИТ состоит не только в подборе нужных для бизнеса решений и “продаже” их руководителям других бизнес-подразделений, но также и в том, чтобы сделать этих руководителей своими союзниками, доступно и понятно объяснив им суть изменений. “Только в этом случае можно наладить результативный диалог с другими топ-менеджерами, которые, понимая цель и ценность нововведения, смогут внести свой вклад в настройку сервиса, а с другой стороны — подстроить бизнес-процессы в своем подразделении под его логику, если это имеет смысл”, — отметил он.

По мнению же директора по ИТ компании “Альбатрос Лоджистикс” Михаила Рыстенко, привлечение ИТ-директора на самом раннем этапе и постановка ему только стратегических целей (как и для чего, а что делать — он уже сам поймет) — единственно возможный путь построения работающей на бизнес ИТ-инфрастуктуры. Любой другой путь оказывается неэффективным даже при наличии больших инвестиций в ИТ: “Если ИТ-руководитель не привлекался к обсуждению целей, скажем разработки некоего летательного аппарата, а выступает только на последнем этапе как исполнитель, то в результате получается некий плохо летающий, дорогой и много раз перестроенный “махокрыл” вместо самолета. И ведь никто не виноват: и заказчики на основе собственного здравого смысла прекрасно представляли себе, как нужно летать (на примере птиц), и исполнитель пытался сделать только строго то, что его просили”.

Вывод 2. Согласно результатам исследования, каждый аспект ведения бизнеса должен включать в себя обсуждение вопросов влияния ИТ на его эффективность и результативность, т. е. так называемые “цифровые беседы”. Компании, обладающие самым высоким цифровым IQ, используют возможности ИТ для изменения своих бизнес-моделей и создания новых. При этом предполагается, что руководитель ИТ-службы направляет такие беседы, но не доминирует в них. В любой компании ответственность за решение подобных вопросов распределена между членами руководства, поэтому коллективное обсуждение вопросов ИТ — ключ к принятию целостного подхода, выполнению правильной оценки и внедрению инновационных технологий (см. рис. 1).

Дмитрий Филатов также считает, что цель “цифровых бесед” — убрать стену непонимания между сотрудниками, вывести их на одно поле бизнес-задач. Однако зачастую подобные мероприятия остаются в рамках обычного заседания без галстуков, что не приносит облегчения высшему руководству компании, так как преграды не разрушаются, а перемещаются в сторону, когда каждое бизнес-подразделение через своих руководителей отстаивает собственное исключительное право на ошибки. “Нам необходимо начать оценивать, как ИТ-решения влияют на бизнес-результат в стратегической перспективе, и привыкать думать об ИТ не как о сервисном подразделении или нашем особом конкурентном преимуществе. Сломав отношение к ИТ-задачам исключительно как к “автоматизаторам картотеки”, потребуется новое понимание возможностей и главное — применимости новых подходов с учетом цифровой эпохи”, — убежден г-н Филатов. С его точки зрения, наибольший эффект будут иметь те компании, в которых ИТ-руководитель вышел не из-за стола системного администратора и не просто знает много про ERP и, наверное, даже про “1С”, а обладает неким художественным и образным мышлением, способен моделировать бизнес-процессы на основе еще отсутствующих практик. Естественно, здесь возникает риск для организации, но именно текущие условия — когда осуществляется передача ИТ на аутсорсинг — требует от ядра компании большего понимания всех возможностей и потенциала, что и должно обсуждаться именно в рамках “цифровых бесед”.

В продолжение Михаил Рыстенко отметил, что подобный подход касается не только ИТ, поскольку ИТ выступают лишь как один из ресурсов для достижения бизнес-целей наряду, например, с финансами или кадрами. Все они должны быть увязаны. Хрестоматийным примером, по его мнению, является “векторная” басня про Лебедя, Рака и Щуку: “Все научились хорошо собирать информацию, но лишь немногие — эффективно ее использовать. У всех есть средства автоматизации, но далеко не у всех они оптимизируют жизненно важные бизнес-процессы. Очень похожая ситуация и с финансами — даже если у компании на конкретный момент достаточно денег, далеко не всегда они используются эффективно”.

Вывод 3. Исследование демонстрирует, что компании, в которых сформирована культура прочного и тесного сотрудничества членов руководящей команды, работают по-другому и совместно продумывают всё — от стратегии до ее реализации. Они имеют единый долгосрочный план действий по реализации бизнес-стратегии и четкую процедуру, обеспечивающую соответствие мер в области ИТ и корпоративной бизнес-стратегии. Кроме того, подобные команды соратников активны в решении вопросов капитальных затрат на ИТ для поддержания таких стратегических инициатив компании, как выход на новые географические рынки, создание новых продуктов и услуг, сделки слияния и поглощения, создание совместных предприятий и стратегических альянсов. Они охотнее инвестируют в развивающиеся технологии, включая мобильную связь, социальные сети, большие данные и облачные технологии, привязывая эти инвестиции к общим потребностям бизнеса, а также обладают четко сформулированными подходами к организации и управлению инновациями и их измерению (см. рис. 2).

Комментируя данный вывод, Михаил Рыстенко обращает внимание на то, что любые инвестиции в ИТ делаются под что-то, т. е. под какую-то конкретную бизнес-задачу. И следовательно, оцениваются как любой другой бизнес-проект по соотношению затрат и возможной прибыли. Кроме того, привлечение ИТ-ресурсов на самом начальном этапе крупных бизнес-изменений — зачастую единственный шанс для проекта быть реализованным вовремя и со сравнительно малыми затратами.

А вот Дмитрий Филатов считает, что, несмотря на неоспоримые плюсы команды соратников, в природе этой общности есть такой минус, как самоизоляция. В частности, при разработке стратегии силами команды естественно учитывается ИТ-бюджет, но, как показывает практика, существование нескольких ERP-систем для реализации одной задачи — уже привычное дело. В качестве основного врага развития г-н Филатов видит ИТ-бюджет, который у большинства руководителей вызывает желание либо его сократить, либо израсходовать. “При формировании стратегии нужно научиться формировать правила ее корректировки, — сказал он. — Мы живем в изменчивом мире, так что развивать бизнес без плана на десять лет невозможно, поскольку технологии могут преподнести сюрприз несколько раз за указанный отрезок времени. Поэтому команда должна уметь нацеливаться именно на глобальные цели, фиксируя общечеловеческие ценности. При таком подходе ИТ-бюджет становится операционными расходами, так как уже не важно, в какой области и какими средствами вы формируете ценность вашего бизнеса”.

Вывод 4. По мнению экспертов PwC, в организациях, где руководят соратники, инициативы в области ИТ, как правило, реализуются полностью в соответствии с проектом, намеченными сроками и бюджетом (или даже с меньшими затратами по сравнению с запланированными). В 2012 г. темпы роста доходов этих компаний зачастую превышали 25%, а сами компании выражают уверенность в том, что их доходы, рентабельность и доля рынка будут расти и в дальнейшем. В 2012 г. компании, которые были отнесены к категории самых результативных, также продемонстрировали рост доходов свыше 5%, при этом они вошли в 25% лучших компаний по показателям доходов, рентабельности и инновационности.

Дмитрий Филатов поддерживает данный вывод, отмечая, что отличительной чертой работы соратников является доверие, что несомненно ускоряет принятие решений и главное — до определенной степени снимает внутреннюю “безвекторную” конкуренцию за ресурсы в компании. Любой проект, особенно инновационный, несет риски, и если говорить о новых возможностях или продуктах, то сразу невозможно оценить степень верности принятого решения, а также исправить допущенные ошибки, полагает г-н Филатов: “Если в компании есть команда соратников, объединенных понятной для всех целью, это позволяет прежде всего корректировать и исправлять ошибки, что в свою очередь увеличивает шансы инновационных проектов на успех и не отпугивает от них сотрудников. Важно, чтобы команда соратников могла быть жизнеспособной к высказыванию любых мнений и терпима к процессу исправления ошибок — только такие условия дают возможность говорить о существенном приросте эффективности”.

С ним согласен и Михаил Рыстенко: “При обсуждении стратегии и задач на начальном этапе не приходится впоследствии тратить время и ресурсы на переделки и доделки. И тогда не возникает ситуации, печально знакомая всем мужчинам: “Вы пока подвигайте этот шкаф, а мы посмотрим, куда его ставить, а может быть, вообще оставим на месте»”.

Вывод 5. Эксперты PwC также выявили, что более 4/5 компаний, демонстрирующих тесное сотрудничество членов руководящей команды, рассматривают своего CEO как человека, продвигающего инновационные технологии и одновременно активно вовлеченного в формирование и практическую реализацию стратегии (для сравнения: в других компаниях данный показатель составляет 54%). Организации, где руководят соратники, также часто расценивают капитальные вложения в ИТ как средство поддержания темпов роста бизнеса и использования преимуществ новых технологий (рис. 3).

Михаил Рыстенко обращает внимание на то, что ИТ в силу своей природы работают более эффективно при наличии четких технологий, прозрачных бизнес-процессов, оговоренных регламентов. В его практике не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда директору фирмы предлагается не просто ИТ-продукт, а, скорее, набор автоматизированных лучших практик, следование которым оптимизирует бизнес-процессы в самой компании. “Успех здесь зависит на 80% от наличия воли самого CEO для такой перестройки бизнеса под ИТ-систему, на 15% — от воли и гибкости ИТ-директора и только на оставшиеся 5% — от самого продукта. В противном случае внедрение превращает ИТ-продукт из удобного “боевого экзоскелета” в лучшем случае в карнавальный наряд Бэтмена. А в худшем — вместо того чтобы стать стержнем нововведений, процедура внедрения начинает напоминать посадку организации (а потом и ИТ-директора) на кол”, — отметил г-н Рыстенко.

Со своей стороны Дмитрий Филатов считает, что единое понимание задач, которое ведет к достижению стратегической цели, позволяет перейти от капитальных затрат на ИТ к инвестициям в бизнес с информационной составляющей. Здесь ведущую роль следует отдать CEO, если он способен сформировать атмосферу терпимости не к самим ошибкам, а к процессам их устранения и активно транслирует бизнес-стратегию руководителям подразделений. В таком случае затраты переходят в инвестиции, которые по большей части уже сами носят инновационный характер, так как финансируют не расширение текущего, а поиск нового. “Сегодня большинство компаний рассматривают расходы ИТ-бюджетов на модернизацию уже не просто как операционные затраты, но и как капитальные вложения, — сказал г-н Филатов. — Только переход на инвестиционный бюджет позволит расширить горизонт планирования и главное — перейти на инновационный путь”.

Также важно, по его мнению, и то, что стратегическая цель должна быть соизмерима с сущностью инноваций, которые невозможны без поддержки CEO. Особый интерес тут представляет опыт Финляндии, где используются принципы открытости в обсуждении стратегии и отчетности CEO по ее реализации. Причем такого подхода придерживаются не только крупнейшие компании, но даже и средний бизнес.

Вывод 6. Опрос более 50 российских компаний показал, что несмотря на высокие темпы внедрения современных технологий в России, это не обязательно приводит к повышению стоимости бизнеса. Для достижения высоких показателей цифрового IQ отечественным компаниям следует осознать, что ИТ не просто выполняют вспомогательную или транзакционную роль, а являются движущим фактором реальных изменений. Это означает, что руководители бизнеса должны интегрировать CIO в процесс принятия управленческих решений на уровне топ-менеджмента и правления.

Соглашаясь с данным выводом, Геннадий Столяров подчеркивает, что сейчас трудно представить какую-либо отрасль, где ИТ занимали бы второстепенную роль. При этом российские CIO должны уметь говорить об ИТ на языке бизнеса: это помогает продемонстрировать важность и сущность внедряемых технологических решений, а у руководителей других подразделений компании будет более ясное понимание, как бизнес-процессы соотносятся с используемыми ИТ-решениями. “Таким образом, топ-менеджеры смогут вносить необходимые корректировки в практику применения ИТ, делая их неотъемлемой составляющей функционирования своих подразделений. Более того, понимание сути внедряемых технологий значительно улучшает взаимодействие управленцев в ходе бюджетирования или тестирования. Выделение средств и ресурсов проходит более гладко, когда топ-менеджеры совместно и осознанно участвуют в планировании важных технологических решений”, — уверен г-н Столяров.

В продолжение этой мысли Дмитрий Филатов отмечает, что ко всеобщему сожалению, в России пока широко распространены “автоматизация картотеки” и затраты на ИТ, связанные с покупкой в основном оборудования и решений, не дающих бизнесу новых качественных свойств. Он считает, что в настоящий момент перелома ожидать не следует, поскольку большинство российских компаний ставит задачу сокращения операционных расходов. У многих внедрение ИТ не ассоциируется с ростом бизнеса, что отчасти обусловлено качеством руководителей ИТ-отделов. “Мы все должны быть готовы к переменам и уметь как воспринимать чужые программы, так и доносить собственную точку зрения, — разъясняет г-н Филатов. — Именно это и является основой цифровой революции — когда ценность решения заключается в его нужности, а не в маркетинговых штампах”.

Еще более категорично высказался Михаил Рыстенко, указав на то, что в ИТ, как и в любых других технологиях, основную роль играет не знание технологии самой по себе, а личность технолога, который понимает, как эффективнее применить ее на благо дела. Здесь разница такая же, как между автомехаником и водителем, убежден он: “Привезти к цели “с ветерком” может только второй и только тогда, если точно знает “куда едем”. Первый же способен “на весь бюджет только копаться со стоящим в гараже автомобилем»”.

Версия для печати (без изображений)