Коммерческие предприятия стремятся к быстрому получению преимуществ, обеспечиваемых технологиями корпоративной мобильности, однако многие из них встречают на этом пути определенные трудности. Например, только в половине из 600 компаний, опрошенных в этом году фирмой Vanson Bourne, специализирующейся на рыночных исследованиях для технологических компаний, подтвердили применение мобильных приложений для взаимодействия с персоналом и лишь 45% из них применяют такие приложения для привлечения покупателей и коммуникаций с ними. Такие невысокие темпы распространения мобильных технологий — назовем это “отставанием в приложениях” — вызывают у многих руководителей кадровых департаментов вопросы о реальном времени получения обещанных преимуществ в производительности и эффективности работы за счет внедрения мобильных технологий в корпоративном масштабе.

Достижение успеха за счет внедрения концепции корпоративной мобильности не является чисто технологической проблемой. Это также и проблема работы с людьми, и эту задачу специалисты кадровых служб должны решать через управление изменениями.

Безусловно, технологии играют тут первую скрипку, однако мы считаем, что для ликвидации “отставания в приложениях” ИТ-руководители должны больше мыслить в стиле инициативного менеджера по продукту и меньше — в стиле руководителя ИТ-департамента. Достижение успеха за счет внедрения концепции корпоративной мобильности не является чисто технологической проблемой. Это также и проблема работы с людьми, и эту проблему специалисты кадровых служб должны решать через управление организационными изменениями.

Мы рассматриваем “вызовы для персонала”, создаваемые концепцией мобильности, как сложную серию задач, охватывающих новые стили и методики работы, которые надо принять сотрудникам; новые технологии и процессы, которые они должны изучить; а также новые способы управления персоналом.

Разные работники будут по-разному реагировать на изменения по мере движения их компании в сторону мобильности. Например, технически грамотные работники могут быстро приспособиться к применению мобильных приложений, но могут также быстро и поменять свое отношение на противоположное, если приложения разворачиваются неграмотно или их применение не помогает в работе.

Сотрудники, привыкшие к работе с настольными компьютерами, могут почувствовать неудобство в работе или решить, что быстрый переход к мобильным технологиям, еще больше размывающий границу между рабочим и нерабочим временем, представляет для них некую угрозу. В свою очередь, руководителям нужно будет приспособиться к управлению сотрудниками, находящимися за пределами офиса. Для молодежи, рожденной в 1982—2004 гг. (Millennials, или Поколение Y) и выросшей в эпоху становления цифрового века, такой переход к мобильным вычислениям может оказаться проще и быстрее, чем для большинства сотрудников из предшествующего поколения.

Однако ни одна отдельная группа не будет обладать иммунитетом от процесса переосмысления изменений, которые ожидают привычную систему работы по мере роста потоков информации в реальном времени на мобильные устройства и круглосуточного доступа к любым данным из любой точки мира. В этой новой культуре работы сотрудникам предстоит перейти от привычной схемы работы с настольным компьютером “запись — просмотр — обзор —— решение — делегирование” к методам и формам группового взаимодействия, которые еще даже не были сформулированы.

Управление изменениями в мобильном мире

Ваши сотрудники уже имеют опыт выбора из огромного списка приложений, существующих для их личных мобильных устройств, тех, которые улучшают качество соединения, связи и взаимодействия. Однако концепция мобильности не ограничена просто выбором соответствующего приложения. Пока ИТ-департамент вашей компании работает над поиском и развертыванием требуемых приложений, вам необходимо создать основу для их интеграции и успешного применения.

Каждый специалист по кадровым вопросам должен принять во внимание четыре соображения относительно мобильных вычислений. Первое касается трансформации рабочей силы. Мобильность больше связана с методикой совместной работой, чем с устройствами: если убрать из рассмотрения устройства, идея мобильности будет заключаться в добавлении соответствующих инструментов к привычному набору средств, используемых сотрудниками.

Если посмотреть на проблему через призму управления изменениями, вы находитесь в процессе перехода от хорошо знакомых, но устаревающих инструментов к новым средствам, повышающим эффективность совместной работы. Однако при этом вам необходимо быть уверенными в том, что сотрудники прошли соответствующую подготовку, чтобы использовать эти инструменты надлежащим образом.

Например, если сотрудники компании, предоставляющей услуги в области финансов, приносят в офис собственные мобильные устройства и начинают использовать их в работе, осознают ли они потенциальные риски и угрозы, связанные с обеспечением безопасности компании и защиты клиентской информации? Говорит ли компания с ними об этих рисках?

Второе соображение связано с изменением требований к сотрудникам. Мобильность изменит многие из ваших внутренних бизнес-процессов. Это означает, что вы будете создавать новые роли сотрудников, устранять старые и изменять прочие. Вам будет также необходимо рассмотреть новые модели управления и операций для поддержки взаимодействия, процессов и данных в реальном времени с использованием гибких протоколов.

Следует также учесть тот факт, что мобильность в виде инструментов совместной работы повышает возможность подключения к любому сотруднику компании в реальном времени для получения помощи в решении проблемы. Это означает, что вам необходимо заново определить понятие команды, поскольку теперь границы команды фактически расширились до пределов организации.

Третье соображение включает стратегическое планирование в области персонала. Вам необходимо выполнить развертывание мобильных вычислений таким способом, который максимально облегчит последствия изменений для ваших сотрудников. Ваш план должен быть структурирован так, чтобы помочь сотрудникам преуспеть в мире, который требует коллективного обучения, способности потреблять и фильтровать поток данных, использовать подход “need-to-know” и определять шаблоны поведения. Ваши сотрудники могут почувствовать себя тонущими в потоке данных и постоянных изменений. Вашей задачей будет помощь ИТ-департаменту в проектировании и развертывании мобильных решений, позволяющих избежать тупика и когнитивных перегрузок (воздействия множества социальных стимулов, превышающих возможности человека адекватно на них реагировать).

Четвертое соображение связано с анализом работы сотрудников. Вам нужно понимать, что в любых организациях мобильность будет трансформировать традиционные способы реализации инициатив по проведению изменений. Вместо выполняемых единовременно революционных шагов мобильность открывает дорогу для новой модели постепенных инкрементальных изменений, развития на основе успеха и выводов из сделанных ошибок.

Благодаря возможностям обратной связи, предоставляемым мобильными устройствами и их приложениями, кадровые службы могут тестировать реакцию сотрудников на выдвинутые инициативы и быстро адаптировать их к реальной ситуации с учетом мнения персонала — без серьезных затрат времени и усилий.

Следующие три шага

Развитие корпоративной мобильности будет ускорять изменения в культуре работы, которые могут вызвать дискомфорт в вашей организации. Однако вы можете уменьшить напряженность и поднять эффективность изменений за счет следующих шагов.

Во-первых, проведите оценку последствий планируемых шагов, чтобы понять степень и суть изменений, которые будет необходимо принять каждому сотруднику. Один из возможных подходов заключается в оценке совместимости мобильных приложений для работы в социальных сетях и связанных с ними принципов дизайна с методами организации совместной работы в корпорации. В качестве первого шага попробуйте найти возможности применения мобильных вычислений в работе вашего собственного департамента, например начните выполнять ежегодные опросы сотрудников о степени их удовлетворенности работой с помощью мобильных приложений, которые позволят чаще контролировать пульс организации и предоставят постоянную обратную связь.

Во-вторых, побудите первых последователей новых инициатив создать сеть сторонников изменений на всех уровнях, во всех департаментах и во всех офисах компании. Эти люди помогут вам регулярно оценивать актуальность процессов и политик и контролировать их влияние на ощущение и поведение сотрудников. Рассмотрите возможность создания на платформе мобильных устройств системы бонусов, которая бы поощряла сотрудников выдвигать новые идеи и излагать свое мнение, позволяя набирать баллы, конвертируемые в премию, и получать признание коллег.

В-третьих, заново оцените существующую у вас в корпорации стратегию обучения сотрудников. Подобно приложениям для массового рынка, ваши приложения должны быть максимально просты и интуитивны в применении для минимизации необходимости в обучении. В случае, если кому-либо все же потребуется помощь, привлекайте ваших сторонников изменений для определения проблемных тематик, организации коллективного изучения и обмена опытом. Используйте технологии мобильности, чтобы помочь сотрудникам в контроле их собственной производительности и создании отчетности, а также для помощи всем работникам в повышении их производительности труда.

Подобно тому, как 1990-е стали символом перехода к ПК, а начало 2000-х ознаменовалось интернет-бумом, текущее десятилетие будет названо эпохой мобильности. Как и предыдущие сильнейшие технологические прорывы, корпоративная мобильность будет основываться не столько на самой технологии, сколько на новых системах социальных и деловых коммуникаций, появление которых станет возможным благодаря этой технологии. И подобно тому, как это случалось в предыдущих эпохах, мобильные технологии будут постоянно изменяться и развиваться. Эти два факта обязывают экспертов по кадровым вопросам облегчить принятие новой концепции и обеспечить ее успешное внедрение в этом “бравом новом мире” технологии.

Версия для печати