“Используйте эту возможность, чтобы не потерять её!” Так вам может сказать, например, доктор, имея в виду остроту вашего ума, или персональный тренер, подразумевая вашу физическую форму. Я часто слышу эти слова от моих клиентов в правительственных структурах, особенно от ИТ-директоров или ИТ-менеджеров федеральных учреждений относительно их ИТ-бюджетов: если они не потратят выделенные им деньги в текущем году, то просто лишатся их в следующем. Безусловно, у нас должна быть более логичная система поощрений за удержание расходов в рамках бюджета, но на эту тему мы поговорим в другой раз.

Влияние принципа “используйте это, чтобы не потерять” или, точнее, “тратьте, иначе не сможете этого сделать в дальнейшем” наиболее остро ощущается при составлении бюджетов. Механизм бюджетирования в федеральных органах строго регламентируется, весьма долог и не очень прозрачен для непрофессионалов. Говоря кратко, Конгресс США ассигнует фонды агентствам, которые затем распределяют выделенные фонды внутри себя. Из этих средств ИТ-менеджеру назначается некоторая сумма для расходования в течение финансового года. Менеджер начинает с составления плана расходов, распределяет финансы по индивидуальным проектам или позициям и затем отслеживает выполнение обязательств и реальные расходы.

Процесс бюджетирования является довольно нескладным, поскольку запланированная сумма никогда не совпадает с необходимой. Какие-то проекты в действительности требуют больше денег, какие-то — меньше. Однако общий объем средств, планируемый ИТ-менеджером на расходы, фиксирован. Процесс напоминает игру в скорлупки, когда деньги перекидываются с одного проекта на другой в надежде, что в конце концов как-нибудь всё устроится.

Основываясь на предположении, что этот механизм не изменится в ближайшее время, мы сформулировали пять инициатив, которые ИТ-менеджеры могут предпринять для улучшения управления своим бюджетным процессом.

1. Распределяйте ответственность. За каждую позицию бюджета должен отвечать кто-то один. Такой человек обязан знать всю специфику связанных с этой позицией контрактов, прогнозов, цен и т. д. и регулярно обновлять данные по ней, отражая соответствующие изменения. Не должно быть ситуации, когда один человек пытался бы отвечать за отслеживание статуса и изменений по всем позициям.

2. Централизуйте отчетность. Каждый вносит посильный вклад и помогает обновлять бюджет, однако именно на ИТ-менеджере лежит основная ответственность за анализ общей картины. Отчеты должны позволять ИТ-менеджерам быстро и надежно идентифицировать возможные недостатки или перерасход средств и производить необходимые корректировки. Например, панель диаграмм, демонстрирующая в реальном времени процент выполнения всех планов, обязательств и расходов, может устранить потребность в выполнении множества повторяющихся звонков для составления отчетов.

3. Учитывайте коэффициент достоверности. Очевидно, оценки выполнения бюджета становятся все точнее по мере приближения конца года. Понимание точности этих оценок помогает ИТ-менеджеру спрогнозировать возможные проблемы. Будет весьма предусмотрительным для каждого менеджера учитывать коэффициент достоверности в каждый момент переоценки бюджета. Понимая, какие именно прогнозы в отношении бюджета с большой вероятностью воплотятся в жизнь, менеджер будет принимать более правильные решения о перераспределении средств.

4. Учитесь на опыте прошлого. Статистика предыдущих лет может показывать, например, что проекты некоего типа традиционно остаются в рамках бюджета или некий менеджер, как правило, недооценивает расходы по своему проекту. Выявление и анализ этой информации, скрытой в данных предшествующих лет, может помочь вам предсказать проблемы и смягчить их последствия. Нередко менеджеры проектов в каждом финансовом году пытаются снова и снова изобретать велосипед. Если же какие-то позиции бюджета переносятся из предыдущего финансового года, то они не учитывают предшествующий опыт исполнения прогнозов, как оптимистических, так и пессимистических.

5. Улучшайте системы расчетов. Microsoft Excel — замечательный инструмент, но он далеко не верх совершенства. Его лучше всего использовать для демонстрации статичных данных. Хотя Excel обеспечивает совместный доступ к данным, их обработку и наглядное представление для хорошего понимания, он не так полезен для управления бюджетом, как база данных. Многие предприятия используют платформы совместной обработки деловой информации, позволяющие создавать формы, предоставлять пользователям права доступа для редактирования только их позиций бюджета, публиковать отчеты и создавать панели диаграмм с отображением информации в реальном времени, — и все это не требует дополнительных затрат на специализированную систему управления бюджетом. Такую платформу можно легко и быстро настроить на конкретные потребности любой организации.

Эти пять рекомендаций помогут сделать несовершенный процесс бюджетирования менее громоздким, более организованным и лучше управляемым и, таким образом, получить больше возможностей “использовать, а не терять”.

Версия для печати