Четыре месяца назад Эрик Рааб стал ИТ-директором компании Yodle, специализирующейся на интернет-маркетинге для малого бизнеса, и возглавил ИТ-департамент из 75 сотрудников. Недавно он беседовал с CIO Insight о некоторых уроках, которые ему удалось извлечь в первые 100 дней своей работы в качестве нового ИТ-директора, а также о своих приоритетах, ИТ-инициативах и практике управления.

С чего начать. “Приходя в новую организацию в качестве ИТ-директора, — ты, безусловно, становишься ответственным за технологии, поэтому одной из моих первых задач стала оценка технологий, применяемых у нас в компании Yodle. Например, необходимо было разобраться, достаточно ли хороши используемые здесь инструментальные средства разработки приложений. Другими приоритетами стали анализ структуры затрат и анализ бюджета. Однако прежде всего мне нужно было изучить инженерную культуру компании, без чего сложно добиться обеспечения роста нашего бизнеса. Надо было понять, как люди взаимодействуют друг с другом, как возникают взаимосвязи, как и перед кем отчитываются сотрудники. С точки зрения понимания нашей инженерной культуры я также должен был знать, какую роль играют инженеры в принятии решений, какими правилами они руководствуются, и т. д. И, конечно, мне нужно было знать, как ИТ помогают компании Yodle добиться большего результата в целом”.

Первые уроки. “В Yodle, как я быстро увидел, уделяется серьезное внимание поддержке существующих бизнес-операций, а между бизнесом и ИТ существуют очень хорошие взаимосвязи, что я высоко оценил. Компания построена на культуре взаимного уважения. И это распространяется на взаимоотношения сотрудников бизнес-департаментов и технических специалистов. Но в то же время вскоре мне стало понятно, что далеко не каждый является идеальным кандидатом для выполнения любого вида работы. И ни один из нас не настолько хорош, как хороши мы все вместе.

[Мне] представляется важным изучить ритм работы компании. Например, каждая компания имеет разный темп выпуска программных продуктов на рынок. На моем предыдущем месте работы мы выпускали программные продукты на уровне примерно один раз в квартал. Выпуск новых версий должен быть синхронизирован с обучением, рассылкой оповещений о продуктах и многими другими вещами, и все, что необходимо для такого выпуска, должно быть готово одновременно. В Yodle мы выпускаем обновления более часто, примерно раз в неделю, и обучение занимает меньше времени, поэтому реально еженедельно добавлять новые функции и расширять возможности продукта.

Корпоративная культура Yodle предусматривает быстрый выпуск продуктов, быструю оценку их качества и тех преимуществ, которые эти продукты могут обеспечить компании и ее клиентам. Мы придерживаемся гибкой практики и никогда не проектируем и не разрабатываем приложение с более широкими возможностями, чем требуется. Мы ставим перед собой цель, которую хотим достичь, и идем к этой цели. Затем мы оцениваем ситуацию и планируем следующие шаги”.

Быть человеком, изменяющим правила игры. “За первые 100 дней моей работы я ввел в практику несколько процессов, призванных лучше использовать знания сотрудников. Например, мы начали применять инструмент под названием 15five, позволяющий каждому отдельному сотруднику, менеджеру или директору публиковать и обсуждать их успехи и неудачи за прошедшую неделю. Каждую неделю основные моменты обсуждаются между руководителями, и любые проблемы на стыке функциональности быстро решаются.

Мы также начали продвигать требования к продукту на уровень групп проектирования ПО. У нас есть несколько групп по разработке функций приложений, каждая из которых, численностью от пяти до девяти человек, решает свою собственную задачу. Они сами разрабатывают дорожную карту и выполняют всю остальную работу. Раз в неделю каждая группа должна выпустить новую версию своей функции, и каждую неделю ее члены проводят демонстрацию своих результатов. В результате они получают оценку [своей работы] непосредственно от всех заинтересованных сторон. Мы проводим быструю оценку [качества], устанавливаем приоритеты, утверждаем план работы и повторяем все заново”.

Как я двигаюсь. “Я встретился с каждым сотрудником ИТ-департамента по меньшей мере один раз за эти первые 100 дней. С большинством из них я встретился в первые 30 дней и просмотрел резюме каждого из них, чтобы оценить их уровень образования и компетенции и понять, насколько квалификация нашей команды соответствует целям нашего бизнеса.

Что же касается бюджета, то когда вы вступаете в должность в качестве нового ИТ-директора, то обнаруживаете, что некоторые из выполняемых у вас проектов стоят больше, чем должны были бы. В прошлом имели место некоторые уступки [по ценам], вызванные срочностью поставки, наличием товара на складе и другими факторами. Как только вы получите четкое представление о вашем бюджете, вы увидите, какие статьи расходов можно сократить, и сможете сделать это практически сразу же”.

Версия для печати