Крупные глобальные компании по-разному подходят к вопросам управления ИТ-инфраструктурой, ее эксплуатацией и развитием, и тем интереснее и ценнее опыт каждой из них (www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=155959). Сегодня о роли ИТ-подразделения в организации и стоящих перед ним основных задачах мы разговариваем с очередным гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?”, директором по ИТ компании Volvo Car Russia Андреем Сёминым. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он рассказал также об особенностях использования современных технологий в автомобильной отрасли и о путях построения эффективных взаимоотношений между ИТ-службой и бизнес-подразделениями.

PC Week: Каково влияние отраслевой специфики компании на деятельность возглавляемого вами ИТ-подразделения?

Андрей Сёмин: Автомобильная отрасль одной из первых активно занялась автоматизацией бизнес-процессов и внедрением ИТ-систем. На Западе этот процесс начался еще в 1960—1970 гг., и некоторые подходы и технологии используются еще с тех времен — так, “тяжелые” машины класса мэйнфреймов до сих пор “в строю”. В то же время, конечно, внедряются и современные подходы и технологии — виртуализация, облачные вычисления, технологии BYOD (Bring Your Own Device), “мобилизация” работы сотрудников и другие.

Задачами ИТ-подразделения в компании Volvo Car Russia являются информационное обеспечение, автоматизация и поддержка технологических процессов производства, логистики, продаж и послепродажного обслуживания. Производство автомобилей — процесс сложный, каждый автомобиль состоит из тысяч комплектующих; при этом существует специфика конвейерного производства, когда простой влечет за собой остановку всего конвейера, что диктует особые требования к бесперебойности работы ИТ-сервисов. Соответственно в нашем ведении находятся как инфраструктура (дата-центр, телекоммуникации), так и бизнес-системы (бэк-офис, дилерские системы, CRM). В общем, системный ландшафт в компании непростой и разнообразный, включающий множество систем на разных платформах с интеграцией между собой.

PC Week: Весной 2010 г. компания Ford продала свое подразделение Volvo Cars китайскому автопроизводителю Zhejiang Geely Holding Group. Отразилось ли разделение компаний на работе ИТ-систем? В чём заключались основные сложности в процессе выделения Volvo Cars из компании Ford?

А. С.: Это событие не оказало никакого влияния на надежность функционирования ИТ, что я считаю заслугой и достижением ИТ-подразделения. Мы смогли произвести разделение ИТ-систем полностью прозрачно для бизнес-процессов, без остановки работы и без задержек. Среди сложностей, с которыми нам пришлось столкнуться, мне хотелось бы выделить следующие. Во-первых, потребовалось многое создавать с нуля, поскольку в России Volvo Cars долгое время работала без создания собственного юридического лица, а как подразделение ЗАО “Форд Мотор Компани”. В результате практически вся ИТ-инфраструктура управлялась и поддерживалась компанией “Форд” как в России, так и на глобальном уровне. Когда же начался проект разделения (в общей сложности он занял два с половиной года — с 2009-го до конца 2011-го), то всё, начиная от собственной телекоммуникационной инфраструктуры и дата-центра и заканчивая бэк-офисными системами, нужно было строить заново. Во-вторых, поскольку проект одновременно шел не только в России, но и по всему миру, важно было соблюдать заранее установленные сроки — возможности “перенести дедлайн” у нас просто не было.

При этом надо отметить, что некоторые системы, унаследованные от “Форда”, при разделении подверглись масштабной переработке, чтобы их можно было использовать в новой компании с другими бизнес-процессами. Более того, для уменьшения рисков (график работ практически не оставлял нам времени на решение вновь возникающих проблем) мы не проводили дополнительную модернизацию программных продуктов в ходе самого проекта разделения. Так, мы одну из систем “1С” оставили даже в версии 7.7, которая в 2009 г. уже считалась устаревшей платформой. Перевод на современные варианты проходил на следующих этапах, когда системы были полностью в рабочем режиме в новой компании.

PC Week: Влияет ли тот факт, что Volvo Car Russia является частью транснационального холдинга, на используемое в России ПО? Насколько вы независимы в своей политике?

А. С.: Мы обладаем определенной самостоятельностью в принятии решений, в том числе и в выборе систем для работы. Здесь, на мой взгляд, достигается разумный компромисс между централизацией и независимостью: из штаб-квартиры могут быть плохо видны (или кажутся несущественными) некоторые особенности нашей работы, крайне важные для нас. Вместе с тем мы обязаны, конечно же, соблюдать общие подходы и политики, единые для всей компании, без этого не обойтись. Например, в области стандартизации процессов работы, соглашений об уровне предоставления услуг (SLA), планирования непрерывности бизнеса (Business Continuity Planning, BCP) и т. д.

При выборе программных продуктов я отдаю предпочтение тем, которые наилучшим образом подходят для решения конкретной задачи, не заостряя внимания на “стране происхождения”. Да, западное ПО несет в себе большой объем экспертизы в предметных областях, больший опыт внедрений, но при этом российское ПО учитывает нашу специфику и особенности, в частности в области бухгалтерского и налогового учета, законодательства и пр. То есть у нас нет однозначных критериев типа “использовать только российское” или “использовать только зарубежное” — всё зависит от задачи и потребностей.

PC Week: Как в крупной международной компании организовано управление ИТ? С какими основными проблемами вам приходится сталкиваться в своей работе?

А. С.: Структура ИТ в глобальной компании также глобальна: у нас есть команды, отвечающие за определенные направления ИТ; они могут быть географически распределены, включать в себя как наш собственный персонал, так и сотрудников компаний-контракторов, отвечающих за различные области ИТ. В Volvo принята матричная структура, когда каждый сотрудник подчиняется не только своему “линейному” руководителю, но и руководителю проекта или проектов, в которых он в данный момент принимает участие. Потому мне трудно, например, ответить на вопрос, сколько человек у меня в подчинении — в отдельных больших проектах их число доходило до нескольких сотен. В российском же офисе число занятых в ИТ-департаменте сотрудников относительно невелико, они занимаются в основном поддержкой пользователей и локальных систем, разрабатываемых на базе “1С:Предприятия”, а также системным администрированием.

Основные сложности в нашей деятельности связаны как раз с географической распределенностью команд в ИТ-проектах — это могут быть совершенно разные люди из разных стран и часовых поясов, говорящие на разных языках. Именно поэтому вопросы коммуникации в подобных проектах крайне важны, и трудности всегда возникали в области организации работы: “виртуальные” команды, удаленная работа, конференц-связь и т. д. Существует большая специфика взаимодействия с людьми, многих из которых никогда не встретишь лицом к лицу. Например, нужно уделять много внимания четкости формулировок задачи — вероятность того, что ты можешь быть неверно понят, многократно возрастает. Помимо этого требуется менеджмент рисков: когда команда из нескольких десятков человек сидит в разных помещениях, очень легко случайно потерять контроль над процессом. Так что всегда нужно учитывать и быть готовым “разруливать проблемы”, если не удается их избежать.

PC Week: Исходя из вышесказанного, каким с вашей точки зрения является ваше ИТ-подразделение — чисто вспомогательным, обслуживающим бизнес, или полноправной единицей, способной приносить прибыль?

А. С.: ИТ — такое же ключевое звено любого бизнеса, как маркетинг, продажи или логистика. Наша основная миссия — помочь компании увеличить свою долю на рынке, повысить эффективность процессов, быть готовыми к поддержке и развитию бизнеса в период роста. А поскольку информация является важной составляющей бизнеса любой компании, мы призваны предоставлять нужную информацию в нужное время.

На практике зачастую очень сложно бывает оценить результативность ИТ в бизнесе, в отличие, скажем, от процессов продаж. При этом, как мне представляется, не совсем корректно концентрироваться на финансовой составляющей как на единственной метрике эффективности ИТ. ИТ-подразделения выполняют множество задач, у которых нет заказчика со стороны, в частности это обеспечение стабильности ИТ-систем, их развитие, интеграционное тестирование, документирование и т. д. Соответственно у менеджмента возникают вопросы по поводу необходимости таких затрат. К сожалению, мой опыт показывает, что экономия на подобных затратных для ИТ статьях быстро приводит к “деградации” и потере способности к эффективной поддержке текущего бизнеса компании, не говоря уже о возможности работать на перспективу и быть готовыми к изменениям.

PC Week: Если ИТ, по вашим словам, является ключевым звеном любого бизнеса, то выступает ли ваше ИТ-подразделение инициатором бизнес-проектов? И как вы обычно убеждаете руководство в необходимости тех или иных проектов?

А. С.: Я не склонен считать, что бизнес-проекты должны предлагаться исключительно бизнес-подразделениями, поэтому некоторые из них — преимущественно в сфере ERP-систем — были инициированы именно нашим департаментом.

Если же говорить об обосновании новых проектов, то для них мы составляем расчет получаемых бизнес-преимуществ (business case), которые затем рассматриваются проектным комитетом. Вопреки распространенному мнению я убежден, что эффективность любого ИТ-проекта поддается количественной оценке. В любой деятельности должна быть экономическая составляющая, и у любой работы должен быть заказчик — внешний или внутренний, неважно. Проект должен выполняться не “просто так”, а по чьей-то инициативе и при заинтересованности в его результатах. Тогда и только тогда можно надеяться, что он будет доведен до конца, успешно запущен и принесет те дивиденды, на которые рассчитывал заказчик перед стартом проекта. К сожалению, зачастую проекты не имеют ни внятной цели, ни заказчиков, заинтересованных в результате, и тогда они скорее всего провалятся.

PC Week: Какие популярные сегодня ИТ-инициативы находят применение в вашей компании? Актуален ли для вас аутсорсинг, или это лишняя “головная боль”?

А. С.: Мы широко используем последние технологические новинки в наших корпоративных условиях. Прежде всего это BYOD-технологии, обеспечивающие работу с корпоративными данными и приложениями с использованием личных мобильных устройств. Кроме того, у нас применяются специальные технологии, позволяющие исключить неавторизованный доступ к данным, и технологии виртуализации и облачных вычислений. В Volvo Cars создана гетерогенная инфраструктура, когда современное рабочее место представляет собой не только классический ПК, но и компьютер Mac, мы используем разные операционные системы и т. д.

Вообще надо отметить, что мы реализовали возможность полноценной удаленной работы без ограничений, но с пристальным вниманием к вопросам безопасности. С моей точки зрения, информационная безопасность — это один из важных факторов, который с каждым годом становится только важнее. Доказательством тому являются последние истории со “слежкой”, поэтому компаниям, особенно крупным, следует помнить, что их информация может быть крайне ценной для информационного шпионажа.

Что же касается аутсорсинга, то здесь нельзя всё свести к одному знаменателю. Мы считаем, что он оправдан в некоторых случаях, но далеко не во всех. Иногда, скажем, он возможен, но при этом экономически неэффективен, а иногда и просто невозможен с точки зрения безопасности или по иным причинам. В частности, аутсорсинг тех областей, где экспертиза может быть вынесена за пределы компании, — например, service-desk или call-центр — может быть выгоден, а в случае ИТ-консалтинга или внедрения ERP-системы — нет. Наш ИТ-департамент активно использует аутсорсинг в некоторых сферах, но ключевые компетенции и сервисы всегда остаются внутри компании, что позволяет не попадать в зависимость от поставщиков услуг и дает возможность менять их для улучшения условий.

PC Week: Развитие бизнеса, сопровождающееся внедрением инновационных подходов, ставит перед ИТ-руководителем множество разнообразных вызовов. Как это отражается на его деятельности?

А. С.: Современный ИТ-руководитель должен быть гибок в выборе решений, не замыкаться на какой-то одной технологии или методике. В современном мире ИТ меняются очень быстро, и подходы, которые являлись “передовыми и современными” еще три-пять лет назад, сегодня уже могут оказаться “на свалке истории” по разным причинам. Поэтому нужно уметь всегда выбирать наиболее эффективные инструменты и подходы для решения текущих задач.

Вместе с тем, по моему убеждению, сегодня ИТ-руководитель должен быть одновременно и менеджером, и высококвалифицированным специалистом, и совмещать в себе эти две, казалось бы, совершенно разные функции —задача непростая. Необходимо “поддерживать себя в форме” и быть в курсе всех современных технологических трендов и направлений. Всё меняется очень быстро, и важно не только успевать за изменениями в сфере ИТ, но и стараться “играть на опережение”. Сложно быть менеджером, не обладая высокой квалификацией в предметной области.

PC Week: Вы связаны с ИТ с самого начала карьеры, более пятнадцати лет. Помогает ли полученный за это время опыт в вашей сегодняшней работе?

А. С.: У меня есть большой опыт работы как в роли исполнителя (в системной интеграции и офшорной разработке ПО), так и на стороне заказчика (в корпоративном ИТ), что очень помогает понимать процессы и влиять на принятие решений. Более того, серьезный практический опыт весьма полезен для разговора на одном языке с исполнителями и контракторами.

Говоря о сегодняшнем дне, нужно добавить, что изменилось отношение ко многим вещам, которые раньше казались бесполезными или неочевидными. Например, понимание пользы и необходимости в определенных пределах корпоративных стандартов и “бюрократии”. Среди других важных аспектов — культура управления проектами, контроль доступа в системы, формализация процессов внесения изменений. В долгосрочной перспективе они оказываются полезными и необходимыми, даже если поначалу выглядят как ненужное и раздражающее излишество. На определенном этапе карьерного пути становятся понятными механизмы принятия решений в крупной организации, которые раньше казались странными и необъяснимыми. Не нужно и невозможно всё пытаться контролировать самому — надо уметь делегировать принятие решений и ответственности за них .

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)