По мере того как ИТ-организации растут и развиваются, их ценность, с точки зрения стороннего наблюдателя, начинает снижаться под действием таких факторов, как плохое масштабирование и неэффективные процессы выполнения и развития проектов. Однако, применяя прагматичные решения, организации могут благополучно избежать отмеченных проблем — получить дополнительную прибыль в результате успешного выполнения ИТ-проектов и обойти большинство типовых препятствий, демонстрируя ожидаемый уровень возврата инвестиций (return of investment, ROI).

Здесь приведены десять способов, с помощью которых ИТ-директора могут получить дополнительную прибыль, скрытую в проектах их ИТ-организаций, например с помощью внедрения процессов управления при предоставлении ИТ-услуг.

Несмотря на наилучшие намерения и часто просто героические усилия ИТ-подразделений, существуют факторы, обуславливающие растущую неэффективность предоставляемых ИТ-услуг. Такое бывает при слиянии и поглощении организаций, в результате которых редко удается полностью достичь запланированного уровня интеграции систем, а также соответствия требованиям регуляторов, например закону Сарбэйнса — Оксли и Общим принципам проверки ПО (General Principles of Software Validation), которые бюрократизируют рабочие процессы, ведут к ненужной жесткости используемых методов и повышению накладных расходов (затрат, усилий и сроков выполнения).

Кроме того, теневые ИТ-организации (ИТ-системы, ИТ-решения и ИТ-организации, созданные внутри корпоративной структуры без одобрения руководства) могут действовать независимо, без должного учета влияния последствий изменений на ключевые корпоративные архитектуры и системы, особенно в ситуации вытеснения традиционных ИТ-приложений продвигаемыми бизнесом облачными SaaS-решениями. Самое главное, фокус на развертывании новой функциональности, как правило через отдельные решения и выполнение индивидуальных проектов, часто увеличивает сложность технической архитектуры. Это приводит к дополнительным расходам на поддержку корпоративного ИТ-ландшафта без уверенности в том, что избыточные решения и технологии выводятся из эксплуатации.

В силу уникальной истории и характера каждой организации могут существовать различные причины возникновения таких дополнительных расходов. Корпорации должны использовать инструменты диагностики, поддерживаемые детальной аналитикой, и проводить интервью с ключевыми заказчиками выполняемых работ на всех участках жизненного цикла проекта для определения причин и следствий, после чего — создавать пакеты решений, которые смогут обеспечить исправление обнаруженных проблем. Далее приведены наиболее распространенные проблемные ситуации, ведущие к снижению прибыли, которые надо отслеживать на протяжении всего жизненного цикла реализации и последующего развития ИТ-проекта.

Стратегия и инициация

  • Проблемы, вытекающие из ежегодного цикла финансового планирования, который, как правило, создает основу для планирования портфеля проектов и их одобрения. Эти проблемы ведут к трудностям в выполнении проекта, появлению существенных “отливов и приливов” с соответствующими серьезными колебаниями требований к ресурсам, которые не могут быть эффективно удовлетворены на уровне персонала. В результате имеет место неравномерное распределение ресурсов, теряется компетенция и расширяется практика использования дорогостоящих, привлекаемых на краткосрочной основе внешних ресурсов для выполнения критически важных ролей.
  • Плохая прозрачность и слабое понимание ожидаемого возврата инвестиций — выливается в неспособность эффективно определять приоритетность проектов в соответствии с их прибыльностью и важностью (что является необходимым условием для максимизации ROI на уровне портфеля проектов).
  • Слабая связь между видением ИТ-архитектуры (или отсутствие такого видения) и реализацией отдельных проектов — вследствие этого повышается сложность технологического ландшафта, растут требования к интеграции и обостряется необходимость в соответствующих дополнительных усилиях.

Предварительная оценка и планирование

  • Неадекватное представление ИТ-процессов во время предварительного планирования — ведет к неточности в оценке сложности и трудоемкости работы, нереалистичным срокам выполнения проекта, невозможности резервирования и назначения соответствующих ресурсов, необходимых для выполнения работы.
  • Плохое понимание того, какие ресурсы необходимы и какие есть в наличии (финансовые, технические, кадровые) — причина нерационального использования ресурсов на всех уровнях. В результате снижается эффективность работы, что, в свою очередь, влечет увеличение сроков реализации проекта и расходов на него. Классический пример такого сценария — простой готовой к работе проектной команды в ожидании освобождения необходимого критически важного ресурса, используемого где-либо в других проектах.

Выполнение и развертывание

  • Плохо управляемые процессы одобрения изменений — практически не позволяют провести корректную оценку прибыльности изменений или их влияния на экономическую ситуацию.
  • Принудительно проводимые в жизнь строгие методологии выполнения — ведут к высокому уровню процедурной жесткости вне зависимости от стратегической ценности, размера, масштаба и рисков каждого отдельного проекта.
  • Неясность с определением владельца бизнес-результатов проекта — приводит к значительным расхождениям в ожиданиях между бизнесом и ИТ-командой и общей неудовлетворенности эффективностью ИТ.

Поддержка

  • Недостаток контроля над обеспечением прибыльности проекта — ведет к минимальной увязке между заданным для данного бизнес-кейса уровнем возврата инвестиций и ответственностью владельца проекта за получение обещанной прибыли.
  • Слабое планирование потребностей в поддержке пользователей — выливается в повышенную стоимость обслуживания из-за неадекватно спланированных ресурсов для сопровождения сданной в эксплуатацию системы или более низких, чем ожидалось, уровней обслуживания, если бюджет не может быть увеличен.
  • Плохое планирование сроков вывода оборудования из эксплуатации или слабое управление жизненным циклом платформ — становятся причиной постоянного возрастания числа новых платформ и систем в технологическом ландшафте без соответствующего удаления устаревающих платформ и систем. В результате растут общие требования к ИТ по обслуживанию инфраструктуры.

Все эти факторы имеют общее следствие: они ограничивают прибыль, которую ИТ могут принести бизнесу. Детальный анализ на корневом уровне — ключ для формирования правильного спектра решений для каждой отдельно взятой организации, и при соответствующем применении прагматичные и дальновидные решения могут сэкономить миллионы долларов в виде возросшей эффективности выполнения ИТ-проектов без соответствующего возрастания общих инвестиций в развертывание ИТ-решений. Некоторые дополнительные краткосрочные инвестиции могут быть необходимы для достижения желаемых изменений, но возврат этих инвестиций можно реально ожидать в период от 1 до 3 лет.

10 основных способов получить дополнительную прибыль, спрятанную в ИТ-проектах

Хотя подбор и настройка решения для каждой отдельной ИТ-организации требуют различных усилий и приоритетов, мы попытались сформулировать 10 основных способов извлечения дополнительной прибыли для организаций, выполняющих ИТ-проекты.

1. Внедрите процесс управления запросами на ИТ-услуги. Этот процесс должен увязать решения об инвестициях в проект с соответствующими кадровыми и техническими ресурсами, необходимыми для выполнения проекта. Наша собственная проектная практика говорит о возможной экономии ежегодно 1—2% затрат на дискреционный проект (проект, направленный на изменение и расширение бизнеса и реализацию новых стратегических планов) только за счет оптимизации использования трудовых ресурсов.

2. Разработайте и внедрите процессы планирования. Эти процессы должны поддерживать постоянную оценку и принятие решений в области инвестиций в проект независимо от цикла финансового планирования, ведя таким образом к постоянно обновляемому списку приоритетов дискреционной активности.

3. Используйте критерии достижения результата и прибыльности, определяемые бизнесом, при расстановке приоритетов проектов и принятии решений. Эффективная приоритезация портфеля проектов и устранение дублирующихся активностей могут обеспечить экономию свыше 3% от всех расходов на портфель ИТ-проектов.

4. Используйте итоговые показатели на основе прибыльности для постоянного мониторинга и оценки производительности проекта. Это подразумевает и закрытие проектов, когда внутренние или внешние изменения требуют этого шага.

5. Консолидируйте ответственность за выполнение проектов между минимальным числом представителей бизнеса и ИТ. Это поможет создать ясное понимание ответственности за применение технологии в каждой функциональной и деловой области. Правильное делегирование прав на принятие решений может обеспечить 1—2% экономии ежегодных трудовых затрат на проекты.

6. Создавайте платформу выполнения проектов. Этот процесс должен ставить своей целью продвижение инновационных и гибких методологий работы (например, настраиваемых методологий управления жизненным циклом ПО — system development life cycle или SDLC), а также внедрение решений, основывающихся на облачных технологиях (в частности, объединяющих технологии IaaS, PaaS и SaaS в некое бизнес-решение), которые уравновешивали бы выгоды бизнес-достижений со стратегическими последствиями и рисками.

7. Находите, поддерживайте, облегчайте работу и стимулируйте развитие ИТ-лидеров. Это касается и отдельных сотрудников, последовательно и твердо поддерживающих видение, задаваемое вышестоящим руководством.

8. Учитывайте возможности корпоративной архитектуры при предварительном планировании проекта. Это поможет в будущем предложить механизм соотнесения индивидуальных проектных решений с долгосрочной технологической “дорожной картой” развития и стимулируемыми рынком технологическими инновациями. Хотя оценки индустрии могут различаться, экономия от консолидации платформ и связанной с этим рационализации ИТ-ландшафта является весьма существенной и может достигать 5% и даже больше от общей суммы операционных расходов.

9. Убедитесь, что модель обеспечения ресурсов поддерживает правильные кросс-функциональные элементы. Это должно быть сделано заранее, на стадии формирования требований, и охватывать весь цикл планирования — от запуска проекта до вывода из эксплуатации и списания. Привлекайте поставщиков, ответственных за платформы и приложения. Типичные ЦОДы бывают, как правило, загруженными лишь на две трети своих возможностей. Значительная экономия может быть достигнута за счет более эффективного использования существующей инфраструктуры для новых проектов.

10. Создавайте и совершенствуйте ИТ-метрики. Они должны включать определение прибыльности и критерии ее достижения на протяжении всей жизни проекта и поддерживать во владельцах проекта ответственность за достижение прибыльности и управление изменениями экономической ситуации на протяжении всего цикла выполнения проекта.

В нынешнем, более конкурентном, чем когда-либо, ИТ-окружении, где на ИТ-директоров и исполнительных директоров оказывается постоянно растущее давление с требованием повышения демонстрируемого показателя ROI от инвестиций в ИТ, критически важно исследовать области, в которых скрывается дополнительная прибыль. Применяя правильные стратегии, ИТ-директора могут реально снизить расходы на ИТ, как минимум, на 10% (или добиться 10%-ного повышения прибыльности от выполняемых проектов). Гораздо большего можно добиться от большинства ИТ-платформ за счет анализа механизма реализации, обеспечения смещения фокуса в сторону решений и устранения бюрократии, бессмысленных трат времени и слишком жесткого процесса принятия решений.

Версия для печати