В течение многих лет я часто приводил в пример характерную историю об одном из поворотных пунктов моей ИТ-карьеры. Когда наш новый партнер в The IT Transformation Institute ее услышал, он сказал, что в тот момент я продемонстрировал что-то вроде “управленческой храбрости”. Я недавно ездил на конференцию SIMposium 2013 и после того, как повторил этот рассказ нескольким коллегам на заседании находящегося в штате Нью-Джерси отделения Общества по информационному управлению, осознал, что хотя управленческая храбрость представляет собой осознанный выбор человека, результатом этого выбора может стать как взлет карьеры, так и ее крушение.

В вашей профессиональной деятельности есть ключевые моменты, когда вам необходимо призвать всю свою храбрость руководителя. Результат может стать венцом вашей карьеры или началом ее краха.

Немного дополнительной информации: много лет назад я отвечал в компании AT&T Solutions за поиск и набор персонала для нашего операционного центра, расположенного в Research Triangle Park (шт. Северная Каролина). Я разработал и внедрил великолепную процедуру найма сотрудников в стиле компании Bell Labs, реализующую идеологию персонального подхода и тесного человеческого общения. Затем AT&T решила предоставить самостоятельность Bell Labs и Lucent, так что мы вернулись к традиционным процедурам AT&T по найму персонала. Я уверен, вы все сталкивались с подобным подходом: предоставление описания позиции, ожидание потока резюме, запросы на интервью, беседы с кандидатами и долгое ожидание, пока отдел кадров наконец сделает предложение выбранному кандидату. Обычно этот процесс занимает от 6 до 10 недель.

Примерно через два месяца после возврата к стандартной для AT&T процедуре найма сотрудников я оказался в наших локальных “коридорах власти”, где меня встретил М, мой вице-президент, сказавший: “Рад тебя видеть, мы идем на совещание”. На это совещание были приглашены R, руководитель организации; J, мой директор; F, директор по кадрам и M, мой босс. Я быстро понял, что причиной совещания стало появление проблем с выполнением сервисных работ из-за нехватки достаточно квалифицированных специалистов. Короче говоря, моя хорошо отлаженная машина по поиску и найму персонала оказалась выведенной из строя. И меня вызвали на встречу как руководителя, ответственного за этот процесс.

Совещание началось с сообщения R о тяжелой ситуации, сложившейся с сервисным направлением, он также привел несколько жалоб от наших клиентов. J возразил, поясняя, что принятые в AT&T процедуры найма требуют больше времени и тормозят наши усилия по принятию на работу новых сотрудников. (Я, склонив голову, молчал). R начал раздражаться, градус обсуждения и уровень децибел стали заметно расти. Вот как я вспоминаю последовавший диалог:

  • R: “В нашем доме пожар. Нам нужны люди, способные принести воду из пожарного бака и залить огонь. Займитесь наймом персонала.”
  • J: “Мы пытаемся, но это отдел кадров должен подготовить для них предложение.”
  • R: “Забудьте про отдел кадров. Звоните напрямую кандидатам и предлагайте работу.”
  • J: “Тогда их не включат в зарплатную ведомость, и их работа не будет оплачена.”
  • R: “Я сам буду выписывать чеки и платить им зарплату.”

Первая составляющая управленческой смелости — умение распознать возможность, когда она появляется. Я знал, как решить проблему, но обладал ли я достаточной смелостью, чтобы сунуть голову в пасть льву? Я поднял руку и сказал: “Прошу прощения, не слишком ли глупо с моей стороны будет попросить слова?” После этого наступила мертвая тишина. Время как будто остановилось. Наконец, R откинулся в своем кресле, взмахнул своей рукой и произнес: “Давай”. Я знал, что мои дальнейшие слова и действия могут стоить мне карьеры.

Я пояснил, что когда кандидат на вакантное место приходит на собеседование, он или она проходит интервью с руководством, два технических интервью и беседу с сотрудниками отдела кадров. Затем в конце дня происходит общее совещание всех заинтересованных лиц, на котором принимается решение, нанимать кандидата или отказать ему. Я предложил изменить формат такого общего совещания так, чтобы включить в его повестку также вопросы уровня должности и размера заработной платы. Мы также могли бы уже на следующий день звонить соискателю и делать устное предложение о выходе на работу.

R сказал “Ок” и стал заинтересованно слушать. Прежде чем он успел сказать что-либо еще, я объявил, что мне нужен кто-то из отдела кадров, работающий непосредственно со мной с целью максимально быстрого выполнения всей необходимой бумажной работы по оформлению кандидата на работу, чтобы у R не было необходимости платить новому работнику зарплату из своего кармана.

“Договорились, считайте это решенным, — сказал R. — Что еще вам нужно?” Вот оно, подумал я, еще одна возможность для того, чтобы проявить управленческую храбрость. По примеру R я сказал, что мне нужен кто-то, кто сможет наполнять водой пожарный бак (иными словами, искать дополнительных кандидатов). Совещание завершилось тем, что каждый из присутствующих получил список персональных заданий, которые они должны были выполнить, чтобы помочь мне в реализации моего плана (каждый из присутствующих на этом совещании был, по крайней мере, на один или два уровня выше меня по должности).

Спустя неделю R встретил меня в коридоре и поинтересовался, как идут дела. Я сказал только 1 фразу: “Мы уже наняли 18 человек”. (В конце концов, вы могли бы отвергнуть предложение о работе, если бы ваш потенциальный работодатель обратился бы к вам с предложением выйти на работу на следующий день после прохождения интервью?).

Эта история подчеркивает три основных условия, необходимые для проявления управленческой храбрости.

  1. Умение распознать возможность, когда она появляется.
  2. Убежденность, что у вас есть план безопасной эвакуации из горящего здания.
  3. Храбрость шагнуть в горящее здание.

Как много шансов для проявления управленческой храбрости вы упустили? Сколько вы заметили, но побоялись использовать? Все наиболее успешные ИТ-лидеры имеют что-то общее. В один из моментов своей карьеры они оказывались перед необходимостью принять трудное решение и поставить свое будущее в зависимость от результата этого решения. Но все они проявили управленческую храбрость, выступая от лица своей компании. Если вы хотите быть успешным ИТ-лидером, вы можете начать с проявления управленческой храбрости в ваших ежедневных решениях.

А какую историю об управленческой храбрости можете рассказать вы? Я бы с удовольствием послушал!

Версия для печати