Организация управления ИТ в крупном холдинге, объединяющем совершенно не похожие друг на друга бизнесы, — задача непростая, требующая от руководителя ИТ-службы наличия опыта и знаний в разных предметных областях. О путях решения этой задачи, а также о том, как правильно наладить взаимодействие с представителями бизнеса и ИТ-директорами дочерних предприятий, очередной гость нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” ИТ-директор группы компаний “Новард” Антон Левиков рассказал научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой.

PC Week: Для начала расскажите, пожалуйста, о том, как вы пришли в ИТ.

Антон Левиков: Я работаю на предприятиях холдинга уже двадцать лет, практически с самого начала его становления. Тогда это была небольшая компания “Эконика”, куда я пришел, еще будучи студентом Московского института управления. Для меня это было очень удобно, поскольку компания находилась в том же здании, и не надо было тратить время на дорогу, чтобы совмещать работу и учебу на вечернем факультете. Так что по первому образованию я — экономист, а уже затем получил степень MBA в области ИТ.

С течением времени “Эконика” менялась и развивалась, и сейчас в состав группы компаний “Новард” входят помимо неё также девелоперская компания “Сити-XXI век”, компания “Рутектор”, занимающаяся продажей промышленного и строительного оборудования, и управляющая коммерческой недвижимостью компания “Новард Эстейт”. А я, постепенно поднимаясь по служебной лестнице, вырос до ИТ-директора группы компаний.

PC Week: Каким образом сегодня организовано управление ИТ в таком сложном многопрофильном холдинге?

А. Л.: У нас в каждом бизнесе имеется свой ИТ-директор, который функционально подчиняется мне, а организационно — генеральному директору. Согласно нашей ИТ-стратегии ИТ-директора компаний имеют значительную степень самостоятельности, выбирая необходимые для автоматизации своих бизнесов системы автоматизации. В ИТ-стратегии группы компаний прописаны ограничения их свободы, в частности — необходимость использования общекорпоративных систем, таких как корпоративный портал и система электронного документооборота.

Лично я занимаюсь вопросами управления ИТ-подразделениями, участвую в разработке ИТ-стратегий компаний группы, стандартов и правил, осуществляю контроль исполнения работ, помогаю в формировании коллективов. А технологиями автоматизации я занимаюсь в значительно меньшей степени. С какого-то момента я полностью перестал программировать, разрабатывать системы, и не испытываю стремления к такой работе. Но, если оглянуться вокруг, то ИТ-директора, как правило, “привязываются” рынком к какой-нибудь системе автоматизации — к SAP, Oracle или MBS, хотя проблемы внедрения систем и умение их решать обычно не имеют отношения к их названию. В этом и заключается определенная специфика должности “ИТ-директор”.

PC Week: Какие же тогда задачи решает возглавляемая вами ИТ-служба?

А. Л.: Моя команда, которая, кстати, весьма невелика, занимается ИТ-поддержкой управляющей компании, корпоративных сервисов, а также обеспечением безопасности в сфере ИТ. Так сложилось, что в группе компаний обеспечение безопасности бизнеса является прерогативой управляющей компании; соответственно обеспечение информационной безопасности также централизовано, хотя и в меньшей степени.

До последнего времени в нашей службе безопасности не было человека, который бы занимался работой в области ИТ-безопасности, и это было возложено на меня. Почему ИТ-департаменту не годится “в одиночку” заниматься данным вопросом? Причин тому несколько. Во-первых, структура, которая сама что-то делает и сама же себя проверяет, не оптимальна; во-вторых, такая структура порождает дополнительные риски; и в-третьих, ряд вопросов, находящихся на стыке областей ИТ и безопасности, вообще уходит из-под контроля — например, содержательный контроль интернет-трафика. ИТ-специалисты занимаются этим с формальной точки зрения (ограничивая доступ и сокращая объем), а у сотрудников службы безопасности нет необходимого ресурса. Аналогичная ситуация и с ИТ-инцидентами, когда ИТ-специалисты фиксируют их с большой неохотой (особенно когда быстро справились и есть надежда, что никто не заметил), а у службы безопасности нет ресурсов для организации контроля за фиксированием инцидентов.

PC Week: В чём заключается ИТ-стратегия группы компаний, о которой вы говорили выше?

А. Л.: Следует выделить две составляющие ИТ-стратегии на уровне группы компаний. Первая — это общие правила взаимодействия управляющей компании и дочерних компаний в области ИТ. Они прописаны уже давно и не подвержены изменениям. Вторая же составляющая — это ИТ-инициативы уровня группы компаний, которые служат реализации целей какого-то отдельного бизнеса или всех бизнесов. Таких инициатив несколько и они, как правило, рассчитаны не на один год, т. е. поддерживают определенные развивающиеся бизнес-процессы. Например, в разные периоды возникает необходимость поддерживать блок маркетинга, продаж или проектный блок (если речь идет о девелоперской компании). В рамках реализации такой инициативы ИТ-директор дочерней компании формирует планы реализации (какие системы автоматизации применить, насколько нужно их дорабатывать, в какой степени они охватят бизнес-процессы, как организовать проект внедрения и т. д.).

Конечно, не только ИТ-специалисты продвигают внедрение новых технологий в компании, но тем не менее наша роль довольно значительна. И это как раз тот случай, когда фактически ИТ-директор выступает в роли инициатора, убеждая заказчиков, что данная конкретная технология позволит им улучшить свою работу и сократить затраты, а главное — им будет предоставлена актуальная информация для принятия решения.

PC Week: А как при этом у вас формируется ИТ-бюджет?

А. Л.: Я рассматриваю ИТ-бюджет как итог процесса бизнес-планирования, результат понимания и договоренностей с бизнесом о том, что нужно сделать.

Надо отметить, что здесь у холдинговой структуры есть определенная специфика. Наши бизнесы самостоятельны в вопросах формирования своих бизнес-стратегий и планов, но планирование целей верхнего уровня на длительный период проходит под управлением управляющей компании, поскольку основные установки идут от акционеров и являются обязательными для всех бизнесов.

В процессе ИТ-бюджетирования управляющая компания также дает определенные установки дочерним компаниям. Причем речь идет не только о каких-то конкретных суммах и мероприятиях для включения в бюджеты, но и об аргументированных посылах к внедрению новых технологий (“Посмотрите на подготовленное обоснование для внедрения, например, IP-телефонии”). Важно отметить, что такие посылы не носят принудительный характер, поскольку сложно заставить людей, которые зарабатывают деньги, сделать что-то, на их взгляд, бесполезное. Наиболее разумный путь здесь — убеждение.

В целом же мы придерживаемся правила — семь раз переговорить, один раз приказать. Это обусловлено и нашей корпоративной культурой, хотя для ИТ не во всех случаях этот подход является наилучшим. Так, он не годится для задач, где решение нужно принимать быстро. Но на большом промежутке времени его значимость возрастает.

PC Week: Бизнес часто рассматривает ИТ-подразделения в холдинге как вспомогательные и обслуживающие. А могут ли они стать равноправными? И могут ли вообще ИТ приносить деньги компании?

А. Л.: Я сторонник эффективных ИТ, поэтому в установках нашим дочерним компаниям исхожу из того, что все ИТ-проекты должны начинаться с оценки их эффективности. При этом ИТ-специалисты должны нести в бизнес два основных момента. Первый— необходимо объяснять, как окупаются вложения в ИТ, и второй — самим генерировать эффективные бизнес-процессы, порождающие конкурентные преимущества. То есть ИТ-директор компании должен не только слушать, кто и о чём его попросит, и затем выполнять эти пожелания, но и сам предлагать бизнесу какие-то технологические, а может, и бизнес-инициативы.

У нас в компаниях примером такой активной позиции ИТ-службы стали BI-технологии, которые пришли в бизнес с подачи ИТ-департамента (в частности, в обувной сети “Эконика”). Начинали с отечественной системы Smart, затем перешли на QlickView. Бизнес оценил целесообразность их использования, и сегодня мы обеспечиваем интенсивное развитие в этой области.

PC Week: Бытует мнение, что эффективность инвестиций в ИТ посчитать очень сложно. Более того, полученные при этом цифры недостаточно полно и достоверно отражают результаты ИТ-преобразований. Поэтому правильнее говорить о качественных показателях внедрения ИТ. Каково ваше мнение?

А. Л.: Я считаю, что только на уровне компании, да и то не всегда, можно количественно посчитать эффективность вложений в ИТ. Но это еще не повод для отказа от проведения расчетов на уровне ИТ-службы компании.

Ценность расчетов заключается не в том, чтобы просчитать всё до копейки, а в том, чтобы именно этот способ обоснования и согласования с бизнесом необходимости вложений в ИТ наиболее убедителен. Я считаю, что без заказчика ИТ-специалист никогда не может корректно обозначить эффективность. Это, можно сказать, плод совместных усилий.

Безусловно, здесь уместны условности и договоренности “по месту”. Скажем, конкретная система признается эффективной потому, что определенная операция в ней выполняется быстрее, сокращается какой-то ресурс, уменьшается трудоемкость. Но в жизни не всегда случается так, как предполагалось. Точный “арифметический” эффект от внедрения в ИТ можно рассчитать только в тех компаниях, где ИТ являются основным бизнес-процессом. А там, где ИТ используются для поддержки бизнеса, следует принимать во внимание условности и помнить, что эффективность принятия управленческих решений не всегда зависит от их поддержки ИТ.

PC Week: А как добиться взаимопонимания между бизнесом и ИТ? С какими сложностями вам приходится сталкиваться на этом пути?

А. Л.: Одна из ключевых проблем, которую нам приходится решать, — каким образом удовлетворить потребности бизнеса: от использования одной системы для всех компаний, входящих в холдинг, до интеграции нескольких систем на уровне одной компаний. Нужно отметить, что сегодня бизнесы-процессы компаний сложны, и могут быть охвачены “моносистемой” только верхнего уровня (SAP или Oracle). А системы уровнем ниже не могут в полной мере обеспечить необходимую функциональность и так или иначе нуждаются в интеграции со специализированными продуктами.

Например, исторически сложилось так, что в компании “Эконика” используются две системы — Microsoft Dynamics АХ и “1С”, Это, несомненно, порождает трудности, связанные с их интеграцией, что в результате влияет и на доступность информации, и на скорость отражения операций. Время от времени у руководства возникает вопрос, а не стоит ли перейти к одной системе: “Мы хотим получать эти данные в “1С”, поскольку так быстрее”. Я доволен тем, как организована интеграция, так что приходится доказывать, что такая совокупность систем на данном этапе развития компании вполне эффективна и покрывает ее потребности. Хотя, конечно, мечта любого ИТ-специалиста — внедрить одну систему “для всего” и не иметь дела с интеграцией.

PC Week: Что-нибудь еще стоит на пути достижения полного взаимопонимания между бизнесом и ИТ?

А. Л.: К числу серьезных проблем, с моей точки зрения, можно также отнести желание заказчика постоянно “дорабатывать” свои ожидания. Заказчику неудобна ситуация, когда ИТ от него требуют постановки конечных требований к автоматизации того или иного процесса. Однако, чтобы эти требования реализовать, крайне желательно в какой-то момент поставить точку и зафиксировать и требования и организационный контур их реализации и приемки. Естественно, что бизнес постоянно меняется, да и заказчик тоже развивается в своем понимании того, как лучше и эффективнее работать. При этом желание ИТ-специалиста поставить точку существенным образом ограничивает заказчика. Я считаю, что это — вечная проблема, которая радикального решения не имеет. И все, кто работают в сфере ИТ, постоянно с нею сталкиваются — просто в зависимости от специфики бизнеса она имеет разный масштаб. Там, где заказчик “силен”, он способен бесконечно долго “упражняться” с изменением ожиданий. Но на пользу дела это не идет, поскольку основной вопрос и к заказчику, и к ИТ — это срок и результат. Если результат не прописан, а срок не обозначен, то начинать автоматизацию смысла не имеет.

PC Week: Какие из наиболее популярных сегодня технологий вы уже внедрили или собираетесь внедрить?

А. Л.: Мы постоянно отслеживаем все новинки, появляющиеся на рынке, и пытаемся примерять их на себя. Так, недавно мы внимательно изучали системы управления мобильными устройствами (MDM-систем) и в результате пришли к выводу, что на нашем масштабе бизнеса они пока не принесут весомого эффекта. Когда приходится управлять десятками тысяч устройств, данная технология имеет право на жизнь, но для небольшого количества (сотни устройств) использовать ее пока что слишком накладно.

Кроме того, эти технологии пока могут усложнить жизнь пользователям. Предположим, мы внедрили MDM-систему, и тогда наши сотрудники должны самостоятельно подключать свои устройства. Однако я еще не видел таких систем, где толково и “по-русски” написано, что надо делать. Более того, пользователю надо установить на свое устройство пару-тройку программ, которые потом удалить самостоятельно (несмотря на все заверения разработчиков) он уже не сможет. Таким образом, ИТ-специалисты, внедряя подобные системы, реально облегчают себе жизнь, но одновременно создают сложности для пользователей.

Надо сказать, что эти проблемы в значительной степени связаны с “битвой” мобильных ОС, которая идет в настоящее время и в которой все мы вынуждены участвовать. Вся “прелесть” ситуации с немобильной ИТ-инфраструктурой состоит в том, что есть Windows и можно считать, что нет альтернатив . А вот для мобильных устройств такого единства нет. Философия iPad не ориентирована на корпоративное использование, то же можно сказать и про Android. А устройств, работающих на Windows Phone, сейчас у пользователей не много. Эта ситуация какое-то время скорее всего будет сохраняться и в конечном итоге, как я полагаю, Android победит. Хотя Windows Phone еще рано списывать со счетов.

PC Week: В заключение поделитесь, какой полезный опыт вы извлекли за годы своей работы на посту ИТ-директора.

А. Л.: Анализируя причины, от чего зависит успех или неуспех ИТ-проектов, я пришел к мысли, что это не вопрос технологий как таковых, а всегда вопрос тех людей, которые ими занимаются. И в этом смысле для всех участников проекта одна и та же ситуация может выглядеть абсолютно по-разному — и провальной, и выигрышной — в зависимости от того, как люди ее понимают. Причин здесь несколько. Прежде всего, в сфере ИТ велика степень неопределенности, в результате не все участники правильно понимают, как работает внедряемая технология, каковы ее тонкости, особенности. Существует также языковой барьер, поскольку используется очень много западных технологий, но не все свободно могут понимать по-английски. Кроме того, большинство ИТ-специалистов оторвано от тех задач, которые решаются в компании. И хотя они хорошо разбираются в той или иной технологии, но не могут рассказать о ней простыми словами.

И наконец, успешность любого ИТ-проекта всегда определяется наличием людей, которые хотят действовать. Если таких людей нет со стороны ИТ, то обязательно должен быть кто-то в бизнесе. В противном случае проект либо умрет сразу, либо поживет немного, но в конечном итоге всё равно умрет.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)