В наши дни ни у одного руководящего работника предприятия, пожалуй, нет столько возможностей, как у CIO. Организации устремляют свои интересы в сторону мобильности, облачных вычислений, социальных сетей, больших данных и других технологий, связанных с унаследованными системами. Все эти задачи необходимо в той или иной степени решать, и поэтому, как считают в консалтинговой компании Accenture, сегодня деятельность ИТ-служб приковывает к себе пристальное внимание со стороны бизнеса, что создает немало трудностей для CIO.

Редакция PC Week/RE решила обсудить данную тему с нашими экспертами — руководителями ИТ-служб российских компаний, попросив их прокомментировать основные выводы ряда зарубежных исследований, приведенных изданием CIO Insight.

Как складываются взаимоотношениях ИТ и бизнеса?

Сегодня рост бизнеса в значительной степени обеспечивается за счет использования ИТ, отмечают представители Accenture. А это означает, что CIO должен уметь говорить на языке бизнеса и обсуждать вопросы бизнес- и ИТ-стратегии. Частично это может быть достигнуто за счет привлечения сотрудников, обладающих разносторонними и порой нетрадиционными ИТ-навыками. Следует также отметить изменения в структуре управления, когда руководители маркетинговых департаментов, операционные и финансовые директора и другие топ-менеджеры всё чаще самостоятельно принимают решения о приобретении тех или иных технологий и предоставлении облачных услуг.

По данному вопросу наши эксперты продемонстрировали широкое разнообразие подходов. Так, начальник управления ИТ компании «Алнас» Юрий Нам убежден, что CIO должен обязательно уметь говорить на языке бизнеса: «Специалистов в области ИТ часто не понимают из-за их „птичьего языка“, поэтому очень важно, чтобы ИТ-руководителя понимали и другие топ-менеджеры».

С другой стороны, но словам г-на Нама, сейчас очень много ИТ-устройств используются в обыденной жизни — взять, к примеру, планшеты iPad. Работая с ними, часть топ-менеджеров предприятия начинает понимать значимость облачных технологий, мобильности бизнеса и требовать внедрения данных технологий в деятельности предприятия.

По мнению же директора по ИТ в компании «АДАМАС» Сергея Адмиральского, деньги на операционную деятельность могут быть частью общекорпоративного бюджета, но деньги на развитие ИТ обязательно должны быть расходной частью одного из бизнес-планов. «Деньги всегда чьи-то, и хороший CIO должен внушить это всем своим коллегам», — подчеркнул он.

Собственно ИТ-бюджет должен состоять только из «коммунальных» затрат и непознаваемого, а вот финансирование любых трансформаций и создание новых ценностей должно происходить строго за деньги бизнеса и с обязательной оценкой окупаемости инвестиций (ROI), считает г-н Адмиральский. При таком раскладе руководители маркетинговых департаментов, финансовые директора и другие топ-менеджеры могут не только принимать решения о приобретении технологий, но и воплощать эти решения в жизнь. CIO остаются стремительно дорожающие коммунальные затраты, поэтому из нетрадиционных ИТ-навыков все чаще востребовано умение качественно аллоцировать затратную часть на центры прибыли.

А вот руководитель отдела автоматизации бизнес-процессов компании «ТРАСКО» Ольга Щепунова, напротив, полагает, что тенденция приобретения технологий непрофильными (т. е. не ИТ-) руководителями может привести к рассогласованности ИТ-ландшафта, невозможности их использования в полном объеме из-за отсутствия увязки с существующими в компаниями операционными и аналитическими информационными системами и, как следствие, к разочарованию в новых технологиях. Другими словами, перефразируя известное высказывание, можно сказать: «Кесарю — кесарево, а специалистам — то, что должно определяться именно ими».

Вместе с тем г-жа Щепунова отмечает, что ИТ-отдел чаще идет навстречу бизнесу и пытается говорить с ним на его языке: «Но ведь и бизнес должен идти навстречу ИТ и осваивать, пусть и на поверхностном уровне, специфику ИТ применительно к конкретному предприятию. Если движение навстречу друг другу взаимное, то и результат будет более быстрым и важным».

Наиболее лаконично сформулировал свою мысль директор по ИТ компании «Альбатрос Лоджистикс» Михаил Рыстенко, по словам которого вариантов всего два: либо ИТ-директор становится топ-менеджером, либо топ-менеджеры «захватывают» функционал ИТ-директора.

Что ожидает бизнес от ИТ?

Согласно исследованию CIO Survey 2013, проведенному консалтинговой компанией Harvey Nash USA, доля ИТ-подразделений, где свыше 10% ИТ-затрат контролируется бизнесом, увеличилась с 23% в 2011 г. до почти 40% в 2013-м. При этом наблюдаются существенные изменения в облике самого CIO, который теперь обладает разносторонними знаниями и умеет работать в сотрудничестве с представителями других подразделений. Более того, высшие должностные лица организаций ожидают от сегодняшних ИТ-руководителей, что последние будут отдавать приоритет тем ИТ-проектам, которые «делают», а не «экономят» деньги (в соотношении 62% против 38%).

С точки зрения Ольги Щепуновой, к данному выводу компании Harvey Nash USA применим принцип спирали, который заключается в том, развитие происходит по спирали, повторяясь на каждом новом витке, но уже на качественно другом уровне: «Изначально развитость ИТ в компании определяла конкурентное преимущество по сравнению с остальными. Потом наступил этап, когда ИТ стали просто технологической составляющей бизнеса, которая не дает принципиального конкурентного преимущества, но позволяет просто существовать самому бизнесу. И вполне возможно, мы сейчас выходим на новый виток развития, когда опять ИТ могут привнести конкурентное преимущество, т. е. создать платформу для добывания денег в компании».

К ней присоединяется Михаил Рыстенко, который говорит, что счастлив тот ИТ-руководитель, который не только смог доказать «экономию» (что само по себе не так просто), но «пробить» и реализовать собственную бизнес-идею. Его также радует тезис, что CIO «теперь обладает разносторонними знаниями и умеет работать в сотрудничестве», хотя ему лично очень хотелось бы посмотреть на CIO, не обладающего такими качествами.

CIO обязаны меняться, потому что бизнес меняется, уверен Юрий Нам. По его словам, все сегодня начинают понимать, что конкуренция — это очень серьезно и можно прогореть гораздо быстрее. Поэтому высшие руководители предприятия, видя, что делают конкуренты, или понимая, что ИТ нужны как инструменты для повышения прибыли или выживания бизнеса, ставят задачи и требуют от CIO проектов для их решения. Однако, как с сожалением констатирует г-н Нам, сегодня сохраняется общий тренд получения прибыли не путем развития или внедрения новых технологий, в том числе уменьшающих затраты, а при помощи простого сокращения затрат, в частности на ИТ.

Как меняется роль ИТ?

В Accenture считают, что сегодня меняются и должностные требования к ИТ-руководителям. Теперь это не просто технические специалисты, занимающие свою должность в течение долгого периода времени, а преимущественно люди, имеющие опыт работы в бизнесе или других сферах, не связанных с ИТ. Этот тренд означает потребность в более широком понимании роли ИТ, включая поведенческие и культурные аспекты использования ИТ. Сюда также надо добавить новые возможности, предоставляемые такими технологиями, как BYOD (Bring Your Own Device, «принеси свое устройство»), разработка приложений (app development), социальные сети, и рядом других.

По данному вопросу мнения опрошенных нами экспертов также отличались разнообразием. Как признает Сергей Адмиральский, человеческий капитал становится в последнее время наиболее значимым средством создания стоимости, а творческий подход и общительность — самый подходящий набор качеств для развивающейся компании: «Новые технологические возможности замечательно подходят для улучшения качества взаимодействия между сотрудниками, клиентами и партнерами, методично изменяя парадигму ИТ. Новые технологии становятся естественной частью новой корпоративной культуры, культура порождает корпоративные ценности и общие цели — лучший на сегодня способ компенсировать неминуемое ослабление формального контроля в современном творческом коллективе».

Г-н Адмиральский обращает внимание на то, что CIO должен всемерно способствовать указанным процессам, но при этом твердо стоять на земле и по возможности не допускать замены должностных инструкций общими убеждениями, по крайней мере для администраторов баз данных.

Соглашаясь с тезисом о том, что CIO должен находиться в курсе новых технологий, Ольга Щепунова отмечает, что он должен быть осторожен во внедрении их на своем предприятии: «Не всегда новшества могут дать преимущества. Иногда это может оказаться очередным мыльным пузырем или иметь строго ограниченный круг применения, вне которого достичь поставленных целей невозможно».

Далее г-жа Щепунова указывает на то, что CIO, конечно же, не следует забывать о пользователях информационных систем: «Я время от времени вижу некий снобизм, высокомерие ИТ-специалистов по отношению к рядовым пользователям. Это обычно приводит лишь к конфликтам и противостоянию ИТ и бизнеса, что плохо влияет на авторитет ИТ в компании и, возможно, на бизнес в целом». Вообще же, считает она, ИТ-руководитель ничем не отличается от своих коллег CxO [CxO — Chief X Officer, общий термин для названия должности, где X означает конкретную специализацию, например CIO, CTO, COO и т. д. — О. П.] в части необходимости управлять людьми, учитывать их потребности и возможности при использовании тех или иных методик, находить взаимопонимание.

В продолжение темы Михаил Рыстенко говорит, что он гордится теми людьми, которые смогли «отдых» в социальных сетях превратить в «новые возможности» и убедили мир, что они приносят на рабочее место свой любимый гаджет и разбираются с ним тоже ради работы. «Осталось только как-то „легализовать“ использование игр в рабочее время, — поделился он своими размышлениями. — Например, „под соусом“ конверсии на предприятие новейших технологических разработок или тестирования бизнес-стратегий и анализа фокус-групп, моделируя их в виртуальных игровых сообществах».

И наконец, Юрий Нам подчеркивает, что эра ИТ-руководителей, которые могут только хорошо решать вопросы ИТ-инфраструктуры или внедрять программы, прошла. Сегодня нужны специалисты, которые умеют делать всё в области ИТ или знают, что есть определенная технология, и умеют правильно применить её на предприятии.

Каким должен быть ИТ-руководитель?

Лучшие ИТ-руководители, по мнению экспертов Accenture, успешно объединяют растущее цифровое предприятие с унаследованными системами и процессами. То есть им удается «поженить» старые и новые технологии и создать среду, напоминающую научно-исследовательский инкубатор. При этом CIO управляет как бы двумя разными, согласованно работающими ИТ-подразделениями.

Михаил Рыстенко считает совершенно верным данный тезис. По его словам, задача CIO в реальной производственной среде совершенно не революционная, а чисто эволюционная. Любое новое ИТ-решение становится успешным только в том случае, если оно «эволюционно более совершенное» и заменяет старое в результате «естественного отбора», а не путем серии катаклизмов с «массовым вымиранием».

«Лучшие ИТ руководители — это те кто, смог предоставить бизнесу те ИТ-сервисы и системы, результат применения которых бизнесу виден и понятен, — считает Юрий Нам. — Естественно, результат положительный, и не важно — старые это технологии, новые или их гибрид».

А вот Ольга Щепунова, комментируя данный тезис, обращает внимание на тот факт, что в России в последнее время усилилась тенденция быстрой смены руководителей (причем, не только CIO, но и других CxO) при отсутствии сколь-нибудь реальных результатов. Вот только время, через которое увольняют руководителей (зачастую это несколько месяцев), не позволяет им реально проявить себя, считает она. Руководителю такого ранга нужно примерно полгода для того, чтобы детально вникнуть во все детали и предложить разумные решения, и еще около полугода для того, чтобы эти решения заработали в полном объеме. Поэтому быстрые смены руководителей приводят лишь к быстрому увяданию ИТ в компании и даже к полному развалу, особенно, если нет грамотного заместителя, способного поддерживать ИТ-системы в работоспособном состоянии, пусть и без должного развития. «Но если же CIO видит, что топ-менеджеры склонны ему доверять и не требуют мгновенного решения, он становится более эффективным и продуктивным, — убеждена г-жа Щепунова. — Он может идти на более длительные в решении задачи, выстраивать стратегию и тактику, ориентированные на длительный период».

(Окончание следует)

Версия для печати (без изображений)