Главный исполнительный директор (CEO) управляет организацией, определяет стратегические направления ее развития и является лидером для сотрудников организации, реализующих ее миссию. Руководитель ИТ-департамента (CIO) управляет своим подразделением, определяет стратегические направления развития технологий для поддержки бизнеса и является лидером для своих подчиненных в решении технологических задач и достижении поставленных перед подразделением целей.

Теоретически может показаться, что у CEO и CIO много общего. Во многих организациях так оно и есть. Однако имеются некоторые различия, и часто именно они становятся источником неприятностей. Данную проблему иллюстрируют результаты недавних исследований. Первое — опрос нескольких сотен CIO, которых спросили, чего, по их мнению, хотят от них CEO в будущем году. Вообще-то ответы вдохновляют в том смысле, что CIO сумели поставить себя на место своих CEO. Чаще всего давались следующие пять ответов:

  • помочь компании достичь определенного уровня доходности;
  • завершить крупный корпоративный проект;
  • содействовать привлечению и удержанию клиентов;
  • упростить ИТ;
  • предложить обновление продукции.

Эти ответы демонстрируют определенную восприимчивость CIO к инициативам и действиям, о которых больше всего размышляют CEO. Однако проявлять подобную восприимчивость и предпринимать продиктованные ею действия — это две разные вещи.

Теперь сопоставьте приведенные выше ответы с теми, что дала группа CIO, получивших недавно награды за свои достижения в 2013 г. Их спрашивали о главных приоритетах на 2014 г. Чаще всего давались следующие пять ответов:

  • управление данными и бизнес-аналитика;
  • мобильность, включая управление, безопасность, планшеты и магазины приложений;
  • разработка приложений, в том числе для управления ресурсами предприятия (ERP) и отношениями с клиентом (CRM);
  • облачные вычисления, включая публичные, частные и гибридные облака;
  • безопасность, в том числе защита от вирусов, однократная регистрация, брандмауэры и виртуальные частные сети (VPN).

Вот как? ERP, брандмауэры и VPN? Это, скажем так, несколько напоминает 1990-е годы. И совсем не похоже на стратегические инициативы с ориентацией на бизнес, в которых больше всего заинтересованы CEO. Но, честно говоря, список приоритетов CIO на 2014 г. содержит инициативы и проекты, в которых нуждаются многие компании. Или, во всяком случае, нуждаются в улучшении того, что у них уже есть. Так что на уровне технологий полученные ответы вполне можно понять.

Просто это не те вещи, которые могут заставить CEO и других членов руководства восхищаться работой ИТ-департамента. И хотя, строго говоря, это не дело CIO, заставлять генерального директора восхищаться ИТ-достижениями, те CIO, которые хотят что-то изменить в своих организациях, должны этим заниматься.

Так в чем же проблема? Проблема в том, что несовпадение приоритетов CEO и CIO неизбежно приводит, в лучшем случае, к недоразумениям в оценке полезности ИТ для организации. А в худшем — к прекращению общения главного исполнительного директора и руководителя ИТ-подразделения и к утрате доверия первого ко второму. И то, и другое очень трудно восстановить. И то, и другое плохо для организации и для карьеры CIO.

Хорошая новость в том, что есть способ решения данной проблемы.

Во-первых, хорошо, если CEO и CIO потратят время на то, чтобы вникнуть в задачи друг друга и понять, как эти задачи влияют на восприятие окружающего их мира. На первый взгляд, это просто, но в реальности дело обстоит совершенно иначе.

Основная сложность заключается в том, что сделать это можно лишь одним способом — провести какое-то время вместе. В данном случае под совместным времяпрепровождением я имею в виду нечто большее, нежели еженедельные или ежемесячные встречи для оценки ситуации или наличие соответствующего пункта в повестке дня проводимых дважды в месяц заседаний руководства. Скорее, это означает, что оба руководителя должны выделить и потратить время на описание и разъяснение друг другу того, что они делают, почему они это делают и какое это может иметь значение для того, чтобы каждый из них двигался вперед.

Попробуйте подойти к делу следующим образом. Вам когда-нибудь удавалось установить плодотворные отношения, деловые или личные, таким образом, что не нужно было специально выделенного времени, чтобы глубже войти в курс дел другого человека? Конечно, учитывая плотные рабочие графики, будет трудно выкроить время для беседы. Но если вы все же его найдете, в будущем это принесет большие дивиденды.

Во-вторых, после достижения взаимопонимания важно, чтобы CIO и CEO согласовывали вопросы и решения, которые, как они теперь знают, затрагивают их обоих. Нет необходимости в согласовании всех вопросов и решений. Это касается лишь тех, которые требуют поддержки и распоряжений второго лица. Это тоже проще сказать, чем сделать. Но при наличии некоторой практики и по мере накопления опыта, а также при готовности обеих сторон к откровенному обмену информацией, если в этом возникает необходимость, это может быть сделано.

Различия между CEO и CIO будут всегда. Но их можно сгладить, если обе стороны заблаговременно предпримут для этого некоторые усилия, что пойдет на пользу всей организации.

Версия для печати