C середины прошлого века роль ИТ в жизни общества неизменно возрастает, информационные технологии уже давно (как минимум уже лет 10–15) стали не просто неотъемлемым компонентом деятельности предприятий, но и одним из ключевых факторов их развития. Наверное, примерно в начале нынешнего века произошел качественный перелом в понимании значимости ИТ для бизнеса: ИТ-тематика перешла из разряда тактических в стратегические. На смену модели использования ИТ по принципу «решение проблем по мере поступления» пришли схемы долгосрочного стратегического планирования. Статус руководителя, ответственного за ИТ-дела предприятия, поднялся с уровня начальника ИТ-отдела до ИТ-директора (или на иностранный манер — CIO).

Однако у любой медали есть две стороны. Рост значимости ИТ привел к существенному повышению затрат на поддержку и развитие корпоративных информационных систем и даже более того — к повышению зависимости бизнеса от ИТ. Еще в середине прошлого десятилетия наблюдатели стали отмечать изменение отношения ИТ-руководителей к внедрению инновационных решений: если начальник ИТ-отдела" ассоциировался всегда с горячим поборником всякого рода новшеств, то ИТ-директор все чаще выглядел уже человеком с более осторожным, порой консервативным отношением к ИТ-инновациям. Проблема эта стала особо заметной, когда несколько лет назад ИТ-мир вступил в фазу весьма радикальной структурной трансформации в сторону все более широкого перехода к облачно-сервисным моделям использования ИТ, что привело к значительному изменению статуса ИТ-служб предприятий.

Новый поворот в развитии этой проблематике произошел в этом году в связи с резким изменением политических международных отношений. Причем если ранее мы в России могли использовать при решении возникающих проблем мировой опыт (поскольку мы все же были не в числе пионеров-первопроходцев и могли учиться на чужих ошибках), то сейчас перед отечественным ИТ-рынком встали вопросы, ответы на которые нам нужно искать самим. Речь идет о серьезной проблеме обеспечения национальной технологической независимости в условиях глобализации мировой экономики, при том что уровень глобализации в ИТ, наверное, просто не имеет аналогов по сравнению с другими отраслями. Мы сейчас стали свидетелями парадокса: имея гигантские темпы технологического развития, ИТ в силу своего колоссального объема и уровня проникновения в нашу жизнь стали одной из самых консервативных сфер, любые процессы трансформации тут идут очень медленно.

О том, как все происходящие в последние годы и месяцы метаморфозы влияют на формирование и реализацию ИТ-стратегии предприятий, мы решили узнать у экспертов из числа их ИТ-руководителей.

Что изменилось за последние пять-шесть лет

Происходящее в этом году нельзя понять вне контекста общего процесса технологического развития и структурных изменений последних нескольких лет. Именно поэтому мы попросили наших собеседников начать разговор с небольшого ретроспективного анализа ситуации.

В целом было высказано единодушное мнение о том, что трансформация отношений бизнеса к ИТ идет постоянно, причем неуклонно в сторону повышения их роли. Трудно сказать, ускоряется ли этот процесс или нет, но можно вполне определенно говорить, что преобразования последних лет качественно отличаются от того, что было десять, а тем более пятнадцать лет назад. В то же время эксперты отмечают, что реальные возможности ИТ-директора по выработке и реализации ИТ-стратегии пока не столь велики, как это часто рисуется в публикациях СМИ или в выступлениях на конференциях.

Независимый эксперт (экс-CIO торговых компаний «Мосмарт», «Копейка», «Модный континент») Александр Артюхов считает, что акцент в отношении ИТ-подразделения несколько сместился от восприятия его как центра затрат к позиционированию в роли обслуживающего. Но при этом некоторый рост статуса сопровождается тем, что теперь «ИТ-отдел всегда и во всём виноват». Мнение ИТ-руководителя всегда спрашивается и учитывается, но все же обычно он имеет лишь право совещательного голоса. «Достаточно существенные изменения в технологиях несколько пошатнули сложившуюся офлайновую модель бизнеса, начались оглядки на e-commerce и связанные с этим процессы и технологии, — продолжил он. — Теперь уже от ИТ-директора требовалось объяснение, как это всё может работать вкупе с прежними процессами старой модели бизнеса. Но без принятия решений и с минимумом последующих действий».

Руководство компаний все чаще убеждается в том, что использование именно современных технологий дает реальный бизнес-эффект. В качестве примера Александр Артюхов привел использование мобильных технологий на предприятиях розничной торговли: сейчас положительно стала восприниматься мобильность сотрудников, причем даже не офисных, а работающих в торговом зале магазина. Внедрение мобильных решений способствовало повышению производительности труда и улучшению качества обслуживания покупателя.

Из качественных изменений он отметил повышение доверия к аутсорсингу: обслуживание ИТ-инфраструктуры и построение инфраструктуры новых объектов уже полностью передано на аутсорсинг. Однако к использованию по этой схеме облачных ИТ-ресурсов отношение пока остается достаточно настороженным: бизнесу спокойнее, когда чувствительные данные находятся у себя под боком. К тому же уровень «облачных» цен пока ещё достаточно высок для ритейла.

Что касается ИТ-стратегии, то она сегодня является составной частью общей бизнес-стратегии, на которую самым решительным образом влияют быстрые изменения рыночной ситуации и конкурентной среды. По мнению Александра Артюхова, горизонт планирования сузился до полугода, максимум — года. ИТ-стратегия, по сути, превратилась в некий план реализации двух-трех стратегических и операционных бизнес-задач, без привязки к архитектуре бизнеса и поддерживающей архитектуре корпоративной информационной системы. А основной стратегической задачей для ИТ-отдела стала консервация сложившейся архитектуры корпоративной информационной системы на неопределённое время.

По мнению начальника управления информационных технологий группы компаний «Русагро» Сергея Потапова, оценить ситуацию с ролью ИТ-директора и с формированием ИТ-стратегии в общем довольно сложно — точность анализа будет на уровне «средней температуры по больнице». Разброс реальных данных весьма значителен, в том числе и потому, что во многом положение дел определяется субъективными факторами, при этом многое, если не все, зависит от личности самого ИТ-директора, его взаимоотношений с функциональными директорами, генеральным директором, от профессионализма самих функциональных директоров и т. д. «Ключевым словом во взаимоотношениях является „доверие“, — считает наш эксперт. — Менеджмент бизнеса и ИТ-директор должны работать в одной управленческой команде с общими целями, общими подходами и ценностями. Тогда разработанная ИТ-стратегия постепенно выполняется и приносит свои результаты. Но бывает и по-другому — из-за отсутствия общих целей, отсутствия командной работы и доверия друг к другу члены управленческой команды, включая ИТ-директора, постоянно меняются. А со сменой директоров в компании могут радикально меняться подходы, цели, понимание роли автоматизации и т. д. ИТ-стратегия постоянно дорабатывается и переписывается под влиянием субъективных точек зрения руководителей, но не успевает реализовываться в своей целостности. Другими словами, чем более стабильна управленческая команда предприятия, тем уверенней она идет по пути реализации стратегических планов, в том числе ИТ-стратегии».

В то же время Сергей Потапов считает, что компания должна стремиться к минимизации влияния субъективных факторов. Он уверен, что ИТ-сфера, как, может быть, ни одна другая , нуждается в регламентировании процессов предоставления услуг, проектного управления, выбора систем и поставщиков, закупок и т. д. В условиях волатильности рынка и нестабильности общей ситуации для успешного функционирования ИТ необходимо выстраивать процессы принятия решений и четко формулировать и даже фиксировать в виде SLA основные принципы взаимоотношений ИТ и бизнеса. Все это делает роль ИТ менее субъективной, более понятной и стабильной.

Ссылаясь на собственный опыт, он заметил, что понятный сейчас горизонт планирования в рамках ИТ-стратегии можно оценить в три года — это тот период, за который можно многое успеть и в то же время не опасаться, что ситуация и технологически, и политически слишком радикально изменится. Более долгосрочное планирование серьезно теряет в качестве, и горизонт в пять лет если и обозначать, то очень крупными штрихами. Однако более детальное планирование деятельности остается в рамках года, так как оно привязано, как правило, и к бюджетированию, и к KPI.

Разумеется, основной вектор ИТ-стратегии определяется технологиями, тенденциями их развития, правда, тут нужно четко различать реальные тренды и маркетинговую пропаганду. «Если говорить в общем, то для работы руками для сотрудников ИТ-компании остается все меньше и меньше места, но все больше и больше места для работы головой, — уверен Сергей Потапов. — Нужно самим думать, анализировать положение дел на рынке, изучать отечественный и мировой опыт, в том числе и для того, чтобы не вестись на модные тренды, названия и аббревиатуры, а оценивать целесообразность, оптимальные варианты реализации, риски и достигаемый эффект. В целом можно уверенно констатировать, что разные технологии и модели, включая модель аутсорсинга будут и дальше развиваться, но центр принятия решений и центр ответственности за принятые решения должны оставаться внутри компании».

Исполнительный директор «Первой архивной компании» Антон Рогожин в этом разговоре представляет позицию малого бизнеса (в его фирме всего 20 сотрудников): «У нас нет выделенной должности ИТ-директора, поэтому нам очень непросто идти в ногу со временем и отслеживать последние тенденции из мира ИТ. При этом должен подчеркнуть, что даже в нашей, далеко не самой технологичной сфере деятельности, такой как архивирование бумажных документов организаций, ИТ выполняют одну из ключевых функций. Помимо обычного офисного софта, необходимого любому предприятию, мы также используем специализированное ПО, и это позволяет нам оставаться конкурентными и решать любые запросы клиентов. Планирование ИТ-бюджета у нас носит краткосрочный характер — на один год, планировать на более отдаленный период не видим смысла».

Он отметил, что за последние несколько лет ИТ-бюджет компании изменился за счёт увеличения потребности в различных ИТ-решениях, без которых существование современного предприятия невозможно, в то же время из-за внедрения облачных технологий из бюджета исчезли крупные разовые платежи. Далее он пояснил: «Мы двумя руками за облачные технологии, почти все ПО, которое приобретается нами, относится к облачным решениям. С одной стороны, мы видим тенденцию, когда все больше даже крупных компаний, не говоря уже о малых и средних, видит ценность в облаках, с другой — все это подтверждается нашим личным опытом. Но при переходе к аутсорсингу и к облачным сервисам нужно четко выстраивать отношения с поставщиками, заранее определять основные критерии, которым должно отвечать облако (для нас это безопасность, доступность и отказоустойчивость), фиксировать договоренности в виде SLA. Аутсорсинг является хорошим вариантом для небольшой компании, но тут есть трудность — выбор профессионального поставщика. ИТ-компаний, предлагающих услуги аутсорсинга, много, и с первого раза сделать правильный выбор не так просто, к этому обязательно нужно подходить с особой тщательностью, ведь цена вопроса высока».

Тенденция изменения роли ИТ от эксплуатационной к стратегической хорошо просматривается в высшей школе. Раньше это было видно на примере ведущих мировых университетов, но сейчас этот тренд все более проявляется и в российских вузах, считает директор по информационным технологиям Финансового университета при Правительстве Российской Федерации Владимир Соловьев. При этом он отметил, что важным побудительным мотивом к использованию новейших ИТ-достижений является растущая конкуренция в сфере высшего образования: «Университеты уже понимают, что если не совершить ИТ-трансформацию, то их функцию в цифровом мире возьмет на себя кто-нибудь другой. Поэтому сегодня университеты ждут от реализации ИТ-стратегии не просто развития инфраструктуры в соответствии с ожиданиями пользователей, но новых возможностей для развития образовательного процесса и научных исследований». Важную роль в такой трансформации играют облачные модели и технологии, провайдеры достигли определенного уровня зрелости, и университетские сервисы постепенно переводятся в публичные облака. Пока речь в основном идет об облачной почте, ВКС, средствах совместной работы и т. п., но в ближайших планах — облачные симуляторы, тренажеры, лабораторные работы.

Что же касается изменения ИТ-бюджетов в системе высшего образования, то тут, по мнению Владимира Соловьева, говорить об однозначных тенденциях пока очень сложно, процессы идут разнонаправлено: у одних ИТ-затраты увеличиваются, у других не меняются, у третьих — уменьшаются.

«Проектирование строительных объектов — это уже давно сфера, работа в которой просто невозможна без ИТ. Сегодня никто не создает чертежи на бумаге, всё делается в CAD-программах, при этом нужно постоянно искать какие-то новые способы и методы оптимизации процесса проектирования. Например, в нашей компании сейчас идет переход к трехмерным моделям проектирования», — рассказал начальник отдела ИТ архитектурного бюро «ОллЛевелс» Григорий Шастун. В круг задач его подразделения входят вопросы организации совместной работы проектировщиков, организации хороших каналов передачи информации и оптимальных хранилищ данных с доступом к ним отовсюду.

Он также уверенно отмечает смещение ИТ-бюджета в сторону расширения использования облаков. Но тут перед компанией встает дилемма: какие сервисы можно перевести в облака, а какие лучше оставить в локальном варианте. Проблемой является выбор поставщика, который бы обеспечил нужный уровень безопасности, надежности и масштабируемости не на словах, а на деле. Конечно, тут обязательно нужны SLA, но желательно также иметь какие-то подтверждающие отзывы уже существующих пользователей. Было бы очень полезно, если бы на рынке появился некий независимый сервис типа «Яндекс.Маркет», позволяющий не только сравнивать ценовые предложения, но и оставлять отзывы о предоставляемых услугах. При выборе аутсорсера нужно знать и учитывать его репутацию, как он «болеет» за состояние дел у своих клиентов (примеров халатности, к сожалению, хватает).

Ссылаясь на опыт своей компании, Григорий Шастун отметил , что сроки ИТ-планирования сокращаются, поскольку непрерывно ускоряется развитие технологий и продуктов. Постоянно появляется что-то новое, программы, ранее использовавшиеся исключительно на локальном компьютере, уходят в онлайн, или опять же в облака, или работают прямо в браузере.

Что изменилось за последние полгода

По этому вопросу были высказаны достаточно разные мнения.

Сергей Потапов считает, что мало что изменилось в работе ИТ-служб и в планировании развития ИТ на предприятии: «Ничего принципиального не произошло, что бы могло повлиять на процесс стратегического планирования. К сожалению, не все технологии могут быть заменены на отечественные без ущерба качества в одночасье. Но там, где наши технологии конкурентоспособны, я лично выбираю их».

С ним в целом согласен Владимир Соловьев: «Думаю, ничего принципиально не изменилось, за исключением того, что многие хорошие облачные инициативы притормозились в связи с боязнью университетов нарушить ожидающееся введение в действие с 1 января 2015 г. поправки к закону „О персональных данных“».

Александр Артюхов придерживается иной точки зрения: «В последние полгода о стратегическом планировании пришлось забыть. Кризисные явления в отрасли и невыполнение планов компании привели к достаточно печальному выводу о том, что все ранее сделанные вложения ресурсов в модернизацию и реинжиниринг процессов компании согласно корпоративным бизнес- и ИТ-стратегиям оказались неэффективными. Поэтому нужно вернуться к функциональной модели управления, в том числе отказаться и от сервисного подхода в ИТ. События последнего полугодия также сопровождались существенным сокращением персонала и, в частности, ИТ специалистов. Отказов от уже заключенных контрактов аутсорсинга не было, но при этом произошёл возврат к кризисной стратегии и модели управления 2008–2009 гг. с отказом от стратегических планов развития ИТ и возвращением ИТ-подразделению роли „Золушки“ — нелюбимой служанки бизнеса. При этом произошла консервация корпоративной системы и лицензионной политики. Никакого развития, модернизации или импортозамещения не произошло, так как это связано с увеличением лицензионных отчислений или затратами на ПО и его внедрение, что не соответствует курсу на экономию на всём. Риски же использования западного ПО для коммерческих структур розничной торговли не так велики. По крайней мере, недостаточны для дополнительного вложения средств с целью замещения сложившихся и уже работающих решений. К тому же по большей части требуемых решений у отечественных разработчиков либо нет, либо их уровень оставляет желать лучшего».

Антон Рогожин считает, саму идею импортозамещения в ИТ-отрасли утопической: «Мир стал настолько глобальным, что осознанно делать выбор в пользу ПО, главным конкурентным преимуществом которого является только то, что оно создано в нашей стране, по меньшей мере недальновидно. Конечно, мы как потребители с радостью поддержим российского производителя, но в первую очередь его еще надо вырастить. В нашей компании на 80% используется зарубежное ПО и даже в отдаленной перспективе заменить его не представляется возможным».

Говоря об обсуждаемой в последние месяцы теме импортозамещения, Григорий Шастун отметил, что здесь до сих пор нет четкого понимания, зачем это нужно и что реально можно сделать. Он считает, что заменить многие программные продукты общего назначения в принципе можно, но специализированные решения — нет. «Если придется пользоваться отечественными разработками для проектирования, то это будет не просто шаг назад, это будет прыжок назад», — уверен он.

Как будут развиваться корпоративные ИТ-стратегии в обозримом будущем

Антон Рогожин исходит из того, что общие перспективы развития бизнеса в нашей стране на следующий год по всем макроэкономическим параметрам не самые радужные, поэтому на его предприятии инвестирование в ИТ-инфраструктуру не планируется: «Постараемся переждать экономические трудности на существующих мощностях».

Владимир Соловьев также считает, что ближайший год будет трудным, но технологический прогресс сможет помочь в решении проблемы финансирования ИТ: «С развитием облаков одни и те же технологии становятся практически моментально доступными всем, поэтому умение из общедоступных „кирпичей“ строить новые ценностные предложения, новые каналы доставки ценности, новые модели взаимоотношений с клиентами, новые бизнес-модели будет востребовано все в большей и большей степени». В целом же он уверен, что само понятие «ИТ-стратегия» постепенно будет выходить из оборота по мере того, как ИТ-инициативы будут занимать все большее место в стратегии бизнеса.

Такой же точки зрения придерживается Сергей Потапов: «Мне кажется, что грань между бизнес-стратегией и ИТ-стратегией будет стираться, пока не исчезнет полностью. ИТ постепенно становятся орудием производства, средством зарабатывания денег и т. д. Детальные компетенции по технологиям будут сосредоточены в специализированных компаниях-поставщиках и выноситься в аутсорсинг».

В обозримом будущем даже при продолжающихся негативных тенденциях в экономике и отрасли должен произойти процесс осознания важности ИТ-стратегии для компании, уверен Александр Артюхов: «Архитектура бизнеса, как и поддерживающая архитектура корпоративной информационной системы, являются одними из самых консервативных атрибутов бизнеса. Их невозможно мгновенно изменить или кардинально модернизировать. Поэтому возврат к долгосрочному планированию с целью повышения эффективности и роста конкурентоспособности компании должен произойти. Как новый виток спирали эволюции, но на более высоком технологическом уровне и с новым опытом. Хотелось бы, чтобы этот новый виток эволюции стратегического мышления наступил как можно скорее. Так как кризисный период — практически идеальное время для консолидации, реорганизации и построения основ для дальнейшего роста и конкурентной борьбы». Он высказал также надежду, что ИТ-стратегии в будущем будут обеспечивать лучшую гибкость ИТ-решений для бизнеса, станут более адаптивными к новым условиям быстроменяющейся рыночной реальности, а также восприимчивыми к новым технологическим решениям и бизнес-моделям. Один из видимых путей достижения этого — использование сервисного подхода (облачных технологий).

Конечно, сегодня, в условиях меняющейся экономико-политической ситуации, строить прогнозы в сфере ИТ очень сложно, но все же Григорий Шастун считает, что развитие будет идти по некоему гибридному пути нахождения оптимального соотношения («золотой середины») локальных и облачных сервисов.

Версия для печати (без изображений)