Проблема многих дискуссий о решоринге — тенденции к размещению рабочей силы в США или Западной Европе, а не в дальних или ближних странах, где она дешевле, — заключается в слишком шумной их политизации. Дискуссии эти концентрируются на возвращении рабочих мест, снижении безработицы, а также на реализации идей политиков.

Но когда речь идет о подготовке вашего ИТ-подразделения к успешной работе в следующем десятилетии, вся эта шумиха не имеет значения. Что действительно необходимо, так это не столько решоринг, сколько ребалансировка ИТ.

Несколько месяцев назад мы провели исследование, рассмотрев семь важнейших факторов, вызывающих перенос сервисов за рубеж. Нам хотелось посмотреть, будут ли, и если будут, то когда, перенесенные в другие страны сервисы возвращаться обратно. Однако представившаяся нам картина оказалась намного сложнее.

Исследование показало, что офшоринг продолжает широко использоваться главным образом ради снижения затрат и ввиду наличия за рубежом квалифицированных специалистов. В то же время некоторые ИТ-функции действительно вновь начинают действовать в США.

Объявленный General Motors в 2012 г. отказ от аутсорсинга 90% ИТ-сервисов и передача их на внутренний подряд рассматривался некоторыми наблюдателями как политический шаг, связанный с тем, что корпорация получила помощь от федеральной власти. Однако в дальнейшем многие компании также вернули из-за рубежа отдельные ИТ-функции. Поступая подобным образом, они обычно адаптируют модели предоставления сервисов, чтобы те больше помогали бизнесу. При этом меняется не только принцип размещения рабочей силы (за рубежом или внутри страны), но и ее структура (аутсорсинг или внутренний подряд).

Что происходит? Мы считаем, что таким образом компании реагируют на многочисленные значительные пертурбации на рынке. Они перераспределяют функции ИТ с помощью новых долговременных стратегий, которые меняют структуру, навыки работы и местоположение ИТ-подразеделений.

Забудьте о политическом фоне. Местонахождение ваших ИТ-специалистов должно определяться приоритетами организации и потребностями бизнеса.

Поговорим об основных изменениях на рынке.

В технологии. Благодаря широкой коммерциализации облачных приложений и сервисов виртуализации многие CIO уделяют возросшее внимание переносу своих приложений в облака. Например, мы работали с крупным производителем потребительских товаров, который до конца года перенесет в облако 20% собственных ИТ-приложений и уже закрыл один из своих ЦОДов.

Чтобы управлять такими изменениями, компания должна поэтапно перестроить свое ИТ-подразделение, перезаключив традиционные контракты на ИТ-аутсорсинг.

В модели бизнеса. В результате проявления таких технических тенденций, как цифровой маркетинг, электронная коммерция и мобильные вычисления, ИТ-отделы могут усилить свою роль в содействии бизнесу. Но это новое качество требует иных навыков в области ИТ, таких как анализ больших данных и разработка мобильных приложений.

Учитывая, что речь идет о воздействии на бизнес и что за рубежом таких специалистов сравнительно мало, CIO набирают работников внутри страны, чтобы сократить время, необходимое для достижения максимальной полезности ИТ.

В условиях ИТ-аутсорсинга. Со временем аутсорсинговые контракты первого и второго поколения показали в сравнении с другими более низкую эффективность при выполнении некоторых функций. Появление недорогих мест размещения таких функций в США и Европе, а также в близлежащих странах стало жизнеспособной альтернативой обучению сотрудников соответствующим навыкам внутри компании.

Например, крупный производитель потребительских товаров восстановил от 50 до 70% эквивалентов полной занятости, разорвав многомиллионный и многолетний аутсорсинговый контракт и передав работу с системой планирования ресурсов предприятия SAP собственному подразделению, размещенному в ближнем зарубежье, в Латинской Америке.

Коротко говоря, ИТ-аутсорсинг достиг переломного момента. Но это не маятник, раскачивающийся в одной плоскости и возвращающийся в исходное положение — к использованию ближнего зарубежья вместо дальнего. Нет, пертурбации стратегического порядка вынудят ИТ-службы изменить свою структуру на основе новых моделей и перейти в третье измерение.

Эти изменения затронут все ИТ-подразделения независимо от того, были ли они эффективными при решении традиционных задач или новаторскими, разбирающимися в бизнесе. Если они не расширят свою деятельность, чтобы отвечать новым реалиям, то останутся в прошлом.

Так как же CIO могут обратить изменения в свое преимущество? Недавно мы помогали нескольким компаниям реструктурировать их ИТ-портфели и внести изменения в модели предоставления сервисов. Оказалось, что особенно полезны структурированные целостные способы мышления. Данный процесс включает следующие шаги.

1. Оцените приоритеты своего бизнеса. Как они будут меняться в ближайшие 5–10 лет? Каким образом отразятся на вашей отрасли изменения в моделях ведения бизнеса, происходящие под влиянием технологий?

2. Пересмотрите и обновите ИТ-стратегию. Как изменения в бизнесе и технологиях повлияют на вашу ИТ-стратегию с точки зрения возможностей компании, портфеля ИТ-сервисов, выбора поставщиков, операционной и организационной модели?

3. Пересмотрите функции ИТ-подразделения. Какие сервисы и навыки имеют ключевое значение в вашей обновленной ИТ-стратегии? Какова оптимальная для вас организационная и операционная модель (роли и навыки, необходимость аутсорсинга, местонахождение сотрудников)?

4. Периодически оценивайте и пересматривайте ситуацию. Регулярно ли вы делаете это, учитывая темпы изменений?

Ребалансировка ИТ — это реально. Мы считаем, что в ближайшие два-три года CIO все больше и больше будут искать варианты пересмотра функций отдельных ИТ в рамках переоценки глобальной операционной ИТ-модели. Проблема, как обычно, заключается в наиболее полном согласовании возможностей ИТ, навыков сотрудников и моделей предоставления услуг, чтобы достичь приоритетных целей бизнеса с учетом затрат.

Происходящие сегодня резкие перемены должны послужить для CIO и поставщиков аутсорсинговых услуг поводом задуматься о том, как повернуться лицом к аутсорсингу следующего поколения.


Версия для печати