PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!

Уважаемые читатели!

Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.

В предлагаемом вашему вниманию интервью, в котором Сергей Потапов, CIO компании «Русагро», рассказывает об эволюции роли и значимости ИТ-директора.

Редакция

О трансформации роли ИТ-руководителя, о тех задачах, которые CIO решал ранее и решает сейчас, о его компетенциях, развития которых в разное время требовал от него рынок, мы беседуем с CIO компании «Русагро» Сергеем Потаповым.

Какие ключевые акценты в деятельности CIO вы бы выделили на сегодняшний день?

За те почти двадцать лет, которые я посвятил информационным технологиям корпоративного уровня, у меня, безусловно, сформировались определенные взгляды на то, какие вопросы являются ключевыми для ИТ-руководителя и какую позицию он по отношению к ним должен занимать. И надо сказать, что со временем они не только не менялись, а, наоборот, новые факты и тенденции лишь укрепляли мое мнение.

Руководя ИТ-направлением мы, как известно, имеем дело с людьми, процессами и технологиями. Если расставлять эти три фактора по приоритетам, можно дискутировать о том, какие места занимают, например, процессы и технологии, и это во многом зависит от конкретной ситуации. Но люди в этой триаде однозначно важнее остальных факторов. Ни один ИТ-проект, с которым я сталкивался лично или о котором имел достоверную информацию, никогда не оказывался провальным по причине использования технологий, хотя некоторые просчеты в этой области, безусловно, были возможны. Процессы в принципе также могут загубить проект, но их при желании и общем видении целей можно корректировать. Истинная причина как успеха, так и неудач проектов — это всегда люди. Если люди не умеют выстраивать диалог, не хотят сообща работать над проблемой, не понимают насколько это важно и сколько тонкостей нужно учесть и сил потратить, то результата не будет никогда.

Также опыт убедил меня в том, что ИТ-директор — это прежде всего руководитель. В общем, мысль, казалось бы, совершенно очевидная, но здесь очень важно то, что ему просто противопоказано одновременно выполнять еще и роль узкопрофильного ИТ-специалиста, например, программиста или системного администратора. Даже в том случае, если он сам искренне хочет этого, полон сил и чувствует в себе потенциал для выполнения нескольких ролей. Необходимо, если угодно, наступить на горло собственной песне и выбрать что-то одно. Быть настоящим специалистом во всех направлениях ИТ невозможно в принципе, а развивая в себе какую-то одну техническую экспертизу и выполняя какую-то одну узкопрофильную ИТ-роль, ты невольно начинаешь отдавать ей приоритет и как ИТ-руководитель, что , как минимум, снижает эффективность других направлений. Да и мой личный опыт работы в отрасли показывает, что одновременно овладевать знаниями в технических и менеджерских дисциплинах при желании можно, а вот успешно на практике сочетать роли технаря и руководителя нет.

Важно также подчеркнуть особую мотивацию ИТ-специалистов. Мы часто говорим, что она не должна быть основана только на страхе наказания, что, опять-таки может показаться очевидным. Однако такой характер мотивации все еще достаточно распространен, потому что, хотим мы того или нет, он иногда работает. Пусть на короткую перспективу, не для всех сотрудников и далеко не во всех ситуациях, но тем не менее. В практике руководства ИТ-департаментом такая схема мотивации малоэффективна. Это обусловлено по меньшей мере двумя важнейшими факторами. Во-первых, любой ИТ-специалист — это талант (не верите, спросите у любого). Для него важны саморазвитие и возможность самостоятельно решать стоящие перед ним задачи — технические, методические, или управленческие. Во-вторых, наша работа часто связна с ведением длительных ИТ-проектов, в которых любой его участник должен работать если не с максимальной, то уж точно со стабильной интенсивностью на протяжении всего времени, т. е. постоянно. А «плохие» мотивационные схемы, как правило, в лучшем случае рассчитаны лишь временную «накачку» сотрудника. А потом сотрудник привыкнет к такой «накачке» и без нее вообще работать не сможет. Это в прямом смысле приводит к деградации личности. ИТ-специалист — это прежде всего личность. И одному Богу известно, на какие вершины эффективности он способен, если дать ему почувствовать веру в свои силы.

Какие исторические вехи в развитии российского бизнеса по-вашему демонстрировали необходимость четкого выделения менеджерских компетенций в деятельности CIO ?

На заре эры российской автоматизации вплоть до начала 2000-х ИТ-директора российских компаний, понемногу появляющиеся в бизнесе (эта позиция в то время вообще была далеко не в каждой компании), являлись в основном техническими специалистами. С одной стороны, уже тогда стала зарождаться пресловутая проблема непонимания бизнеса и ИТ, связанная с разным видением задач и совершенно различным профессиональным лексиконом. С другой — ни одну из сторон в то время эта разница сильно не волновала. В большинстве случаев приходилось решать задачи построения инфраструктуры для работы первых, как правило, учетных ИТ-систем. При этом выбор наиболее приоритетных бизнес-процессов для автоматизации, самих бизнес-систем и их функций на тот момент вряд ли требовали глубокого взаимодействия бизнеса и ИТ. Все было куда проще, чем сейчас, а многие развиваемые тогда направления фактически оказывались безальтернативными.

На момент, когда в ИТ-поддержке бизнеса заметную роль начали играть ERP-системы, среди ИТ-директоров все чаще можно было встретить выходцев из консалтингового бизнеса. Не в последнюю очередь из компаний «большой четверки», деятельность которой на рубеже 1990-х и 2000-х стала здесь уже весьма заметной. Основная экспертиза, которую эти люди могли и должны были на тот момент принести, заключалась в понимании бизнес-процессов, умении их выстраивать в реальных компаниях и в конкретных ситуациях. Умение разговаривать с техническими специалистами тоже на тот момент оказалось весьма ценным качеством, которым эти люди обладали. Также было очень важно, что данные специалисты могли квалифицированно управлять проектами.

Все это требовало от них и коммуникационных способностей, куда более развитых по сравнению с теми, что имели ИТ-директора «предыдущей версии», которые в основном занимались вопросами инфраструктуры.

Одновременно на указанном временном рубеже в армию ИТ-директоров начали вливаться многие специалисты, ранее занимавшиеся разработкой ПО. Особенно это касалось компаний среднего бизнеса, где такой специалист мог сначала разрабатывать систему и затем сам же ее внедрять. Таким образом, он поневоле начинал активно и вполне содержательно взаимодействовать с бизнесом.

В таком случае интересно, можно ли говорить о существовании некоего порога, по достижении которого коммуникации в списке компетенций ИТ-руководителя действительно выходили бы на одно из ведущих мест?

Постепенно ключевые проблемы прикладной автоматизации российских предприятий перестали ограничиваться учетными и даже ERP-системами, а вместе с этим процессы взаимодействия бизнеса и ИТ тоже уже не могли вписываться в рамки более менее предсказуемого диалога о поддержке стандартных функций. На первый план начали выдвигаться другие продукты, — например, сейчас всем известная бизнес-аналитика. Системы весьма полезные (а иногда просто критически важные) для бизнеса, однако эффект о них никогда не сводился к фиксации очевидных и совершенно не зависящих ни от особенностей бизнеса, ни от его сотрудников преимуществ. В отличие, скажем, от бухгалтерской системы, здесь иногда можно столкнуться с тем, что разные сотрудники (скажем, маркетологи и продавцы), анализируя одну и ту же информацию в одной и той же системе, могут прийти фактически к противоположным выводам. Соответственно, тут мы вполне можем столкнуться с разной трактовкой информации, разным пониманием возможностей системы различными категориями специалистов или , например, неодинаковым понятием полноты исходных данных в системе. Иными словами, когда системы автоматизируют деятельность руководителей с конкретными целями, устремлениями, амбициями, а не жестко отрегулированный законодательством процесс, такие нестыковки (по крайней мере на первом этапе их использования) вполне могут считаться нормальными. Все это, по сути, тесное переплетение проблематики бизнеса и решения вопросов его информационной поддержки, и при этом часто в неформализованной постановке. Компетенции CIO как коммуникатора, общающегося с различными функциональными руководителями, тут просто трудно переоценить. И это я привел в пример лишь один из типичных сценариев.

Знаковым в этом смысле является вся более отчетливое вплетение разного рода инноваций в деятельность предприятия. ИТ-составляющая в них, как правило, очень существенна. Инновация — это по определению то, что непосредственно или в виде аналога в конкретной компании ранее никогда не применялось. Их продвижение возможно только в том случае, если ты сам веришь в потенциально заложенную в них эффективность, можешь обосновать свой энтузиазм и способен заразить этой верой других. Без коммуникационных навыков руководителю здесь просто не обойтись.

Если говорить об истории российской корпоративной автоматизации за последние лет пятнадцать, можно ли выделить какие-либо ключевые моменты, которые бы повлияли на то, каким образом мы воспринимаем фигуру CIO сейчас?

Однозначно выделить что-либо строго по пунктам я, затрудняюсь. Да и событий за этот период было предостаточно. Могу сказать, что большинство вновь возникающих факторов, наверное, помогало CIO как-то выходить на новый уровень в корпоративной иерархии, да и бизнесу посмотреть на людей, которые на эту позицию претендуют, более внимательно. Вспомним, как в начале 2000-х компании начали активно внедрять управление ИТ-услугами и осваивать ITIL/ITSM. Это, как известно, в значительной степени управленческая дисциплина, предполагающая вполне определенные компетенции. Начали появляться и соответствующие специалисты. Взаимоотношения между бизнесом и ИТ стали ложиться на понятную основу — оказания услуг и управления их качеством. Параметры услуг фиксировались в договорах (SLA). Роль CIO явно от этого приобрела в своей значимости. По сути та же самая ситуация сложилась и после выделения менеджеров проектов в области ИТ. Появление в свое время специализированной программы MBA, нацеленной специально на CIO, тоже сыграло позитивную роль в плане объективного выделения фигуры CIO.

Также, быть может, многие помнят имевшие место лет десять назад активные разговоры о том, что CIO в конечном итоге должен превратиться в директора по бизнес-процессам (Chief Process Officer — CPO). В целом, как известно, такой трансформации не произошло, да и среди ее апологетов были явно небеспристрастные участники рынка. Но суть не в этом. Должность CPO действительно стала появляться, хотя и не за счет «каннибализации» CIO. Важно то, что подобные события также способствовали более четкому видению группы вопросов, которыми занимается CIO, а также той проблематики, которая, условно говоря, стоит рядом.

Трансформация роли CIO, о которой мы так любим говорить, не могла происходить изолировано. Роли, значимость и акценты деятельности других топ-менеджеров тоже очевидно менялись. Так что данная трансформация имела место в том числе и за счет изменения «внешней среды». Вы работаете давно и наверняка наблюдали за все этим...

Много лет назад в российском бизнесе вообще и в тех компаниях, где работал я, в частности позиция главного бухгалтера была, пожалуй, второй после генерального директора. Потенциальные возможности развития бизнеса казались тогда безграничными и при этом предельно понятными. В этих условиях одной из основных задач было формально сохранить бизнес, не выходя за рамки правил законодательного и экономического регулирования рынка, а по возможности еще и минимизируя расходную часть. Значимость главбуха в этой ситуации сложно переоценить. В дальнейшем, когда надо было тщательно продумывать финансовую стратегию на перспективу, искать наиболее оптимальные схемы финансирования деятельности из множества потенциально возможных, на передний край выдвинулись финансовые директора. И наличие тех же коммуникационных навыков тут снова оказываются более чем желательным. Некоторые финансовые директора, кстати, прямо говорят, что их работа — это вообще «не про деньги». Конечно, это все-таки гипербола, но определенный смысл в этом высказывании есть.

Интересно также то, что эволюция значимости автоматизации тех или иных функций менялась фактически пропорционально изменению роли соответствующих функциональных руководителей. На примере бухгалтерии это очень хорошо видно. Похожая ситуация в автоматизации маркетинга. От первоначальной задачи сохранения информации о клиентах в CRM-системах мы стремительно переходим к чрезвычайно тонкому и технологически насыщенному анализу поведения в том числе потенциальной клиентской аудитории. И еще в огромных масштабах, определяемых количеством пользователей Интернета. Как следствие к маркетологам тоже предъявляются новые требования, которым надо соответствовать, качественно совершенствовать свою деятельность, чаще выходить на руководство бизнеса, доказывая ему пользу от тех вещей, которые пока для него не совсем понятны — вещей под общим названием «digital».

Сейчас много говорят о роли инноваций, несколько реже о том, что они значат для каждого конкретного бизнеса и как их внедрять и еще реже о том, кто это направление в компаниях должен возглавлять. Каково ваше мнение по этому поводу вообще и в отношении перспектив CIO в частности?

Давайте тогда резюмируем некоторые моменты, о которых уже было сказано. Во-первых, инновации действительно чаще и чаще становятся локомотивом развития предприятий. Во-вторых, от ряда руководящих позиций в компаниях все больше требуют если не обязательного внедрения инноваций напрямую, то уж точно большей творческой активности, способности найти нестандартные пути решения проблем, качественных преобразований, нового уровня эффективности. В третьих, в бизнесе уже сейчас есть функциональные руководители, деятельность которых очень сильно сопряжена с автоматизацией. И, наконец, в-четвертых, есть руководители, значимость которых остается высокой для поддержания лишь текущей деятельности компании, но существенно размывается с точки зрения развития бизнеса. В общем, совершенно очевидно, что есть спрос на некую новую роль и одновременно все больше требований предъявляются к классическим ролям в компании. И все это связано с развитием новых технологий. При правильном проактивном подходе у CIO есть хорошие шансы стать партнером бизнеса, с одной стороны, в поиске наиболее подходящих и перспективных для конкретного вида бизнеса технологий, с другой стороны, в правильном их внедрении.

Например, в сельскохозяйственном бизнесе еще несколько лет назад вряд ли кто-то мог предположить, что использование беспилотников, съемка с их помощью засеянных полей, высокотехнологичная обработка этих данных с целью превращения их в параметры качества получаемого урожая станет реальным предметом обсуждения и планирования текущей деятельности. Тем не менее это уже происходит. А то, что сегодня является инновацией, завтра превратиться в повсеместную вещь.

Кто эту деятельность возглавит и каковы шансы у CIO? Уверен, что если говорить о внутренних кандидатах, то это люди с опытом организации и ведения проектной деятельности, с богатыми навыками коммуникаций в корпоративной среде, с уже имеющимся опытом внутреннего «предпринимательства» (то есть инициативы и внедрения чего-то нового внутри компании). Это может быть и CIO, но не только он. Тут вполне логично было бы говорить и о директорах по производству, операционных директорах — всех, так или иначе отвечающих за эфективность. Правда, опыта проектной работы может хватать не всем.

Продвижение инноваций в крупном бизнесе это еще и многоплановая работа. Заниматься ей или даже координировать ее одному человеку очень непросто. Возможно тут потребуется некий «кластер» функциональных руководителей, очень тесно связанных постановкой общих задач. Они должны очень хорошо понимать друг друга и в процессе операционной деятельности. У многих CIO, опять-таки есть опыт такого «ближнего взаимодействия».

Но одновременно в области ИТ-сопровождения бизнеса также идет развитие, определяется некий устойчивый тренд, направленный на выделение этой функции в общие центры обслуживания в рамках группы компаний. Этот тренд, конечно, будет корректироваться в соответствии с требованиями бизнеса, а также законодательных и регулирующих органов, но принципиально он скорей всего никуда не денется. Таким ИТ-сопровождением тоже должен будет кто-то руководить. Это будет человек, без которого как без того же главбуха организация обойтись просто не сможет. Но развитием бизнеса и тем более инновациями он при этом заниматься не будет. Задачи развития и сопровождения, когда речь идет о больших объемах и развитых корпорациях, сложно совместимы. А в какую строну будет двигаться карьера конкретных моих коллег и какова окажется картина в статистическом аспекте, покажет время.

Версия для печати (без изображений)