Новая модель организации работы ИТ-служб на предприятиях, получившая название бимодальной (Bimodal IT), была впервые анонсирована Gartner в 2014 г. Тогда аналитики заявили, что благодаря ее внедрению компании смогут существенно поднять эффективность работы корпоративных ИТ-служб и уверенно идти вперед, развивая инновации.

Согласно новой модели, все ИТ-подразделения делятся на два типа: Mode 1 и Mode 2. Подразделения первого типа занимаются поддержкой критически важных для бизнеса компании ИТ-систем, их работа требует пристального внимания, обеспечения стабильности в работе и безопасности. Подразделения второго типа заняты разработкой инновационных ИТ-проектов, их деятельность строится в интересах развития бизнеса компании и направлена на внедрение новых технологий.

Работа по обоим направлениям важна для компаний, однако принципы организации в них существенно различаются. В ИТ-службах первого типа заняты узкоспециализированные специалисты, они работают по долгосрочным проектам, их деятельность жестко регламентирована списком выполняемых операций. Главным в их работе считается обеспечение управляемости ИТ-процессов в компании, детальное планирование предстоящих работ, строгое соблюдение требований применяемых бизнес-процессов. Над каждым проектом работают узкие технические специалисты, вовлечение других бизнес-подразделений в их работу минимально.

С другой стороны, работа подразделений второго типа требует активного вовлечения в выполняемые проекты специалистов бизнес-подразделений компании. Работы здесь ведутся этапами, сотрудники непрерывно переключаются с одного проекта на другой, создаваемые приложения часто обновляются, от сотрудников требуется быстро и эффективно доводить новые бизнес-идеи до практической реализации.

Согласно результатам последних опросов топ-руководителей компаний, уже около 40% предприятий США перешли на принципы бимодального построения ИТ-служб. Большинство оставшихся планируют начать переход в течение трех лет.

По прогнозам Gartner, к 2017 году 75% компаний будут использовать бимодальную методологию управления ИТ. В то же время аналитики предупреждают, что минимум половина внедрений будет осуществлена с грубейшими ошибками, связанными с непониманием основ новой методологии.

Семь ошибок

Опираясь на накопленный опыт, сооснователь компании Mendix Роальд Круит (Roald Kruit) назвал семь основных ошибок, которых, по его мнению, следует остерегаться при внедрении Bimodal IT.

1. Считать, что бимодальная модель затрагивает работу только ИТ-подразделений. Переход на новую модель управления заставляет вносить изменения не только в работу ИТ-служб, но и в правила ведения бизнеса компании в целом. Смысл выделения части ИТ-служб в отдельную группу второго типа состоит в том, чтобы создать в компании условия для эффективной организации совместной работы с целью быстрого вывода на рынок новых идей.

В этих условиях бизнес-подразделения компании должны не только активно взаимодействовать с новыми ИТ-службами, но и внести коррективы в применяемые ими подходы для собственного планирования, бюджетирования и принятия решений.

2. Отсутствие активного участия бизнес-руководителей в работе новых ИТ-подразделений. В бимодальной модели руководители ИТ- и бизнес-блоков должны активно поддерживать работу новых ИТ-служб. Лицо со стороны ИТ-подразделения второго типа, отвечающие за решение оперативных вопросов, должно обладать чертами сильного руководителя. В идеале оно также должно участвовать в формировании бизнес-политики компании в целом.

Причина его привлечения состоит в том, что перед службами второго типа ставятся качественно иные цели, чем для ИТ-подразделений первого типа. Существенно отличаются также показатели KPI, по которым оценивается эффективность работы.

Если во главе ИТ-подразделения второго типа поставить человека, придерживающегося традиционных принципов в организации работы ИТ-служб на предприятии (соответствующих требованиям к службам первого типа), то при формировании политики развития он будет придерживаться ложных целей. Вместо упреждающего планирования будущих задач он будет заниматься вопросами повышения квалификации сотрудников, опираясь на возникающую необходимость. Вместо наращивания роли технических инноваций он будет искать пути к достижению максимальной выгоды для бизнеса. Это будет существенно снижать шансы новой ИТ-команды на успешное и своевременное развитие инноваций в компании.

3. Сужение функций ИТ-служб второго типа до методологий Agile. Главное недопонимание бимодальной модели заключается в следующем: организацию работы подразделения второго типа сводят к методологии гибкой разработки Agile.

Но это не синонимы, интерактивная разработка программ является ключевой моделью для работы новых ИТ-подразделений. Однако требования, предъявляемые сегодня к создаваемым системам, часто противоречивы. В результате процесс работы ИТ-команды требуется разбивать на короткие периоды. На каждом этапе создается новая функциональность, получающая форму готовых программ. В дальнейшем процесс интерактивно корректируется за счет обратной связи с потенциальными пользователями.

Процесс разработки в рамках подразделения второго типа выходит за рамки методологии Agile. Здесь требуется активное развитие сотрудничества между подразделениями разработки и эксплуатации (DevOps) ради достижения гибкости при развертывании создаваемых ИТ-систем. В этих условиях необходимо применять новые модели управления.

4. Отказ от жесткого деления на отдельные команды первого и второго типа. Если одни и те же сотрудники обязаны работать по направлениям первого и второго типа, то добиться преимуществ бимодальной модели управления вряд ли удастся.

Если в компании только начинают осваивать новую методологию управления ИТ, то в ней всегда будет наблюдаться перекос в сторону работ по направлению первого типа. Например, если при работе корпоративной ERP-системы внезапно выявляются проблемы, то ИТ-служба, занятая одновременно по обоим направлениям, будет вынуждена бросать работу над другими проектами ради устранения возникших проблем. В результате все проекты, связанные с инновациями, будут неминуемо откладываться на неопределенный срок.

Вторая причина необходимости жесткого деления ИТ-команд на предприятии — это разные требования, предъявляемые к подразделениям разных типов. Они касаются отбора персонала, принятых бизнес-процессов, применяемых платформ. Возлагая все обязанности на одну команду сразу по обоим направлениям, компания резко снижает шансы на успех от внедрения модели Bimodal IT.

5. Отсутствие евангелиста ИТ-инноваций на предприятии. При формировании службы второго типа для компании важно найти человека (людей), который будет популяризировать важность новых идей для будущего развития бизнеса. Он должен отлично разбираться в технологиях, иметь наработанные контакты с бизнес-подразделениями. Это позволит ему использовать их как базу для наращивания сотрудничества других подразделений с ИТ-командой второго типа. Если такого человека нет, то запуск новых проектов, способных быстро приносить пользу бизнесу, всегда будет сопровождаться сложностями.

6. Сделать ИТ-службы разных типов независимыми друг от друга. Развитие ИТ-служб первого и второго типов следует вести по собственным планам. Однако не следует добиваться их полной изоляции друг от друга. В реальной жизни оба направления должны активно взаимодействовать.

Например, если служба второго типа занята созданием приложения, то ей может потребоваться использовать данные, собираемые через производственную СУБД, поддержку работы которой осуществляют службы первого типа. Другой пример: передача разработки в производственную эксплуатацию из службы второго типа в службу первого типа.

7. Невнимательное отношение к реальным техническим возможностям ИТ-инфрастуктуры компании. Выделение ИТ-служб в подразделение второго типа — это лучший способ концентрации ресурсов для быстрого вывода новых приложений на рынок. Однако двигаться вперед надо осмотрительно. Поддержка вводимых новых функций всегда опирается на имеющиеся технические возможности существующей ИТ-инфраструктуры. Ее поддержке и развитию следует уделять пристальное внимание, чтобы иметь возможность выводить на рынок новые приложения.

Версия для печати