Взаимодействие ИТ-отдела с другими подразделениями, ИТ-руководителя — с другими топ-менджерами, ИТ-специалистов и бизнес-пользователей... Бесконечная сага, полная страстей. Три ИТ-директора из разных отраслей делятся своим опытом и находками: Евгений Абакумов, начальник отделения ИТ ФГУП ВНИИА им. Н. Л. Духова; Лидия Семичастная, начальник управления ИТ, ГК «Восток-Сервис»; Алексей Сученинов, руководитель департамента ИТ, «Кухонный Двор».

PC Week: Какие виды формализации взаимодействия с бизнес-подразделениями вам кажутся оптимальными?

Евгений Абакумов: Лучшей формой такого взаимодействия является прямое обсуждение задач функциональных подразделений с их руководителями, формирование на всех уровнях положительного отношения к роли ИТ-службы в бизнесе. Мне кажется, это не сильно зависит от масштаба и вида бизнеса компании, гораздо больше — от организационной культуры, которая в ней принята. Обсуждение с генеральным директором целесообразно на верхнем уровне задач управления ИТ, технологический комитет с участием функциональных заказчиков может играть значительную положительную роль, однако при этом требуется рассмотрение задач с максимальным охватом участников комитета, что не всегда возможно. Периодические совещания с представителями смежных служб работают гораздо эффективнее.

PC Week: Выявление реальных потребностей бизнеса — как вы это делаете? В некоторых компаниях это постоянно действующий процесс, для каждого бизнес-подразделения назначен аккаунт-менеджер от ИТ-отдела, он же бизнес-аналитик, он же — переводчик с языка ИТ на обычный и обратно. В большинстве компаний процесс этот довольно стихийный и зависит в основном от личности самого ИТ-директора. Возможны ли здесь общие рекомендации? Что можно посоветовать в зависимости от отрасли?

Алексей Сученинов: Для выявления потребностей бизнеса в компании должна быть налажена постоянная обратная связь между всеми подразделениями и ИТ-подразделением. Конечно, хорошо, когда в штате есть должностная позиция BRM (менеджер по взаимодействию с бизнесом) или BA (бизнес-аналитик). Если такой позиции нет, то директору по ИТ приходится выстраивать взаимодействие с руководителями структурных подразделений и владельцами бизнеса на основе регулярных мероприятий (совещания, представление отчетов, прямые переговоры, анкетирование, оценка качества сервисов и т. д.). Огромную пользу приносит также постоянное отслеживание инноваций в отраслевой среде и на глобальном рынке, получение информации о реализациях коллег и конкурентов как в области ИТ, так и в бизнесе.

В реальном мире иногда надо идти «в поля», не обязательно самому — для этого, конечно, есть специалисты по сбору и анализу данных, способные отметить детали и особенности работы другого бизнеса, умеющие проанализировать и предоставить необходимую структурированную информацию.

Лидия Семичастная: Мы работаем по следующему принципу. Пользователь приходит с проблемой. Ее нужно проанализировать. Для этого существует штат методистов в ИТ-отделе. По некоторым важным проектам выделены методологи от бизнес-подразделений. Они взаимодействуют с пользователями и с ИТ-подразделением (с методистами и/или программистами). Обычно предлагаем комплекс программно-организационных мер. Чаще всего после этого ведем проект полностью. Я как директор по ИТ, через которого проходит большинство проблем компании, связанных с автоматизацией, иногда предлагаю внедрение крупных блоков. Например, инициатива внедрения системы документооборота шла от меня. Это встречает сопротивление со стороны ряда руководителей других подразделений. Что это — ревность? Лень? «Умные нашлись»?

Е. А.: Общая рекомендация одна — стремиться сделать так, чтобы усилия ИТ-директора были направлены на повышение эффективности работы на каждом участке деятельности организации, в каждом бизнес-процессе. Мне кажется, обеспечить это, не вникая в процесс, невозможно. Несомненно, масштаб организации сказывается, но у каждого руководителя должны быть личные проекты по повышению эффективности работы, связанные с решением бизнес-задач.

PC Week: Приходилось ли вам слышать: «ИТ директор — не настоящий топ-менеджер»? Мне доводилось. Например, директор по маркетингу крупной финансовой компании, в которой успешно состоялся проект по анализу больших данных, выдал такую фразу: «Айтишники? Да что они могут, провода одни знают. Конечно, это я был инициатором проекта и вел его. Как они вообще могут ставить задачи?». Обидно, но бывает. Что с этим можно сделать? Как поднять статус ИТ и свой личный?

Е. А.: Нужно работать в команде и учитывать индивидуальные особенности ее членов. Невозможна эффективность, обеспеченная борьбой за статус. Статус может поднять только достигнутый результат.

Л. С.: Обидно и бывает. Иногда слышу — ИТ не должно управлять бизнес-проектами. А бизнес не имеет культуры и квалификации на управление сквозными проектами вообще и проектами по автоматизации особенно. Если проект мне интересен, ввязываюсь, рулю. Если не интересен, плыву по течению, обычно начинают предъявлять претензии, что не управляю, хотя есть формально назначенный руководитель. Это жизнь. Делаю скидку на то, что мы умнее и выше этого. Плюс нужно иметь в активе реализованные успешные проекты и долю харизмы — тогда будут советоваться и прислушиваться.

PC Week: Оценка экономической эффективности бизнес-проектов — это реально или нет? Скорей всего, тотального «да  нет» быть не может, но можно выделить некоторые типы проектов, какие-то виды бизнес-задач, автоматизация которых вполне поддается адекватной оценке. Что это за проекты, эффективность которых действительно можно оценить без лукавства?

Л. С.: Приведу пример. На годовых отчетах за 2015 г. некоторые руководители подразделений сказали, что не увеличили численность персонала или уменьшили ее за счет автоматизации части трудоемких процессов. Один из аргументов в пользу внедрения СЭД: формализация цепочек бизнес-процессов позволяет не зависеть от конкретных сотрудников — легко передать обязанности, заменить сотрудника в случае его ухода или отсутствия.

Е. А.: Эффективность ИТ-проектов можно оценивать классическими инвестиционными инструментами, и в каждом проекте автоматизации бизнес-процессов можно найти базу для расчета: сокращение трудоемкости операции, ускорение доступа к информации, уменьшение времени на формирование необходимой отчетности. Это относится к любому функциональному проекту — автоматизации управления производством, проектной деятельностью, документооборотом, разработкой документации и др. В инфраструктурных проектах такой базис найти сложнее, и они могут быть оценены в основном через альтернативные издержки: «что будет, если этого не сделать?».

А. С.: Любая бизнес-структура выживает и развивается в условиях конкуренции за счет оптимальной стратегии и не менее оптимально построенной структуры. Если говорить об ИТ-составляющей бизнеса, то здесь прослеживается абсолютное подобие в построении: поддержка стратегических целей и формирование инфраструктуры, позволяющей решать поставленные перед бизнесом задачи. Оценить эти задачи реально: как условно — в случае трудно измеряемых целей (улучшение управляемости бизнеса), так и количественно — при внедрении и эксплуатации составляющих инфраструктуры.

Если говорить об условных измерениях, то здесь мы оцениваем, насколько изменения, внесенные в бизнес-процессы, привели к качественному улучшению в бизнесе. Это и субъективная комплексная опросная оценка, и сравнение узнаваемости, и рекомендации относительно продвигаемого бренда, например. В случае количественных измерений мы применяем обычные методы оценки TCO (Total Cost of Ownership), BSC (Balanced Scorecard), ROI (Return on Investment) и другие.

Примером оценки экономической эффективности проекта может служить обоснование длительного экономического эффекта от передачи на аутсорсинг процессов первой линии технической поддержки пользователей. Многофакторный анализ показывает сравнительную стоимость в случае работы собственной группы сотрудников и внешней компании, риски информационной безопасности и надежности поставщика решений в сравнении с собственной службой, операционные расходы и затраты на контроль качества оказываемых услуг и многое другое. В результате сравнивается экономический эффект и сопоставляются риски.

Более прямым и частым примером может служить обоснование приобретения ПО или инфраструктурного решения в сравнении с облачным сервисом или услугами провайдера (SaaS, IaaS и пр.)

PC Week: Обучение функциональных пользователей — почти обязательная часть любого проекта по внедрению бизнес-приложений. Как лучше организовать этот процесс в зависимости от отрасли, приложения и размера компании?

Е. А.: Для больших компаний необходимо проводить обучение ключевых пользователей, выбирая их в том числе по критерию интереса к повышению эффективности деятельности с помощью автоматизации. Именно они станут проводниками изменений и будут передавать знания коллегам. А когда процесс внедрения крупномасштабной системы будет запущен, надо обучать пользователей на рабочих местах силами сотрудников технической поддержки и внедренцев.

Л. С.: У нас создан отдел обучения и сопровождения проектов. Есть методисты и бизнес-аналитики. Есть компьютерный класс, а также видеомост для обучения пользователей в регионах. Проблем не вижу — надо заняться этим системно, найти нормального руководителя для группы или отдела обучения. У нас это штатный и непрерывный процесс.

PC Week: Взаимодействие ИТ-персонала и пользователей далеко не всегда бывает безоблачным. Можно ли что-то сделать, чтобы пользователи с должным уважением относились к ИТ-людям и работали с ними продуктивно?

А. С.: В рамках нашей работы мы постоянно сталкиваемся с эмоциональной составляющей человеческого поведения. Чтобы не потерять уважение к коллегам, нельзя разделять компанию на мелкие племена и сообщества и принимать редкие моменты непонимания как предлог для взаимной агрессии. Поэтому в нашей компании не культивируется возможность конфликтов между сотрудниками подразделений. Есть различная функциональность и разные задачи, решаемые профессионалами в своих областях. Весь персонал получает мотивацию к сотрудничеству как основной составляющей успеха, к взаимодействию в горизонтальных процессах и взаимопомощи в ускорении решения задач.

От сотрудников департамента ИТ мы требуем, чтобы они знали особенности работы своих коллег, понимали пользу выполняемых регламентов и процессов и информировали о результатах своей работы. Проводим совместные корпоративные мероприятия (экскурсии, спортивные соревнования), поздравление сотрудников и многое другое. Здесь видна качественная работа службы по работе с персоналом и бережное отношение руководства компании к каждому сотруднику, знание его желаний и помощь в решении проблем. Прежде всего мы уважительно относимся к нашим коллегам и пользователям и в большинстве случаев получаем такое же доброе отношение в ответ.

Л. С.: Основная идея такова: все они заказчики и умеют делать то, что ИТ-персонал не умеет. Если совсем нет возможности терпеть бред пользователей, прошу спокойно поднять проблему уровнем выше. Помогает почти всегда.

PC Week: Что вы считаете самым важным при взаимодействии бизнеса и ИТ? Без чего вообще нельзя работать? Скажем, вам предлагают новое место, весьма привлекательное, но вы знакомитесь с компанией и понимаете, что в ней вот «этого» нет. Всё, вы туда не пойдете. Что «это» такое?

Е. А.: Нельзя работать без разделения ценностей организации, трудно работать без интереса к конкретной области её деятельности. Самое важное — желание вместе сделать компанию лучше.

Л. С.: Интересные задачи и заинтересованная команда руководителей остальных подразделений. Плюс отношение к ИТ как к партнерам, а не рабам.

Версия для печати (без изображений)