Говорят, ИТ-директорами становятся те системные администраторы, которые все же смогли однажды объяснить гендиректору, зачем надо купить новый сервер. В каждой шутке — доля шутки, но очень часто обоснование инфраструктурных проектов сводится к тому, чтобы посильней напугать тех, кто распоряжается деньгами: «Если не сделаем аппаратный апгрейд, вообще все упадет». По мере роста зрелости применения ИТ в организации меняются и методы планирования развития ИТ. О своем опыте руководитель инфраструктурного ИТ-подразделения компании «Фармстандарт» Дмитрий Садеев рассказал заместителю главного редактора PC Week Ольге Мельник.

PC Week: Расскажите, как устроено ваше ИТ-хозяйство.

Дмитрий Садеев: Совокупно «классическим» ИТ в «Фармстандарте» занимаются три подразделения: за инфраструктуру отвечает подчиненное мне подразделение информационно-технического обеспечения, два других (департамент автоматизации и департамент информационной безопасности) ведают поддержкой и внедрением. К инфраструктуре относим обеспечение как всех потребностей автоматизации, от производства до функциональных систем, так и базовых сервисов. Наша компания производственная, потому в зоне моей ответственности также находится и инфраструктурное обеспечение-интеграция MES-уровня. У нас имеются свои собственные ЦОДы, ИТ-структура построена как единая централизованная система. Все наши бизнес-приложения централизованы. Департамент информационного обеспечения оперирует двумя видами сервисов: обеспечение потребностей холдинга в коммуникациях и обеспечение работы информационных систем. Мы используем как облачные сервисы, так и свои собственные ресурсы. Резервированию при этом уделяем самое серьезное внимание, регулярно проводим тесты, имитирующие обрыв связи.

PC Week: Как строится ваше взаимодействие с бизнесом? Надеюсь, не приходится его пугать?

Д. С.: Подобные незрелые аргументы и подходы к оценкам в ГК «Фармстандарт» закончились давным-давно. Я в «Фармстандарте» с момента его образования, уже более десяти лет. Все ИТ-сервисы и процессы мы развивали внутри компании самостоятельно. И я всегда был сторонником человеческого языка: любой проект можно разложить на компоненты, понятным образом описываемые деньгами или рисками. Я, пожалуй, не вспомню проектов, которые бы не удалось объяснить руководству простым и понятным языком.

За годы существования компании у нас сформировалась эффективная цепочка, когда бизнес старается понять, что и зачем делает ИТ-департамент, а мы это объясняем. Считаю, что нежелание объяснять и неумение донести суть технических изменений — это, скорее, персональные особенности руководителей ИТ, нежели проблема ИТ в целом. Классическая ошибка менеджмента — когда исполнителей, которые не могут внятно объяснить смысл своих действий и планов, ставят на общение с бизнесом. У нас эти вещи разделены. Исполнители — те, кто могут сконструировать решение, оценить срок его готовности, но не могут донести это до руководителя, действуют отдельно, а взаимодействие с бизнесом, риск анализ, оценка возможных результатов для бизнеса — выполняется, простите за банальность, менеджерами или руководителями департаментов-служб.

PC Week: Функциональные руководители часто считают, что айтишники говорят на «птичьем языке». Некоторые ИТ-директора называют себя переводчиками, толмачами, как раз и переводящими «с птичьего». Вы видите себя в роли переводчика?

Д. С.: «Птичий» язык не допускается при общении с бизнесом. Переводить ничего не надо. Надо с самого начала готовить решение в терминах, понятных бизнесу. Если, к примеру, ставить подчиненным тебе специалистам задачу готовить спецификации, которые ты просто будешь передавать бизнесу без собственного «осмысления», это и будет тот самый «птичий язык». Но если ставить задачу повышения уровня образования сотрудников, хотя бы на уровне их компетенций, развивая их собственные навыки, обеспечивая им необходимый для их роли вертикальный рост — это позволит получать информацию в удобоваримых формах, которые можно сводить, компоновать и оценивать.

Это долгая и кропотливая работа, но она дает необходимые бизнесу плоды. Снова банальность, про которую часто забывают — эффективный менеджер — это не тот работник, без контроля которого ничего не работает, а тот работник, который может поставить операционные процессы на дальнейшее самостоятельное исполнение без его участия.

Я сам начинал как технический специалист, и мне не нравится, когда меня «переводят». Но, конечно, мы подбираем людей именно с учетом их взглядов на взаимодействие с бизнесом. Это часть того управления, которое я считаю грамотным и эффективным. Хорошо, что взгляды компании и мои убеждения в этом совпадают.

PC Week: Что вы подразумеваете под грамотным менеджментом?

Д. С.: Грамотный менеджмент — это применение известных инструментов управления, например, таких как проектное управление или назначение KPI, конечно, после надлежащего тестирования сформированных процессов. Во всем этом большую роль играет максимальная формализация максимально простых задач, что вообще очень полезно для развития ИТ.

Базовые сервисы — почта, коммуникации, телефон — должны быть обязательно, всегда доступно и максимально формализованы. Есть блок работ в ИТ, которые не требуют размышлений: как в армии — есть строгий порядок, алгоритм, надо делать точно по нему и все, никаких больше «шаг влево или шаг вправо». Все регламентные операции должны выполняться четко и своевременно. Важная часть менеджмента — правильное разделение базовых вещей, выполняемых алгоритмически, и задач, требующих индивидуального подхода и решения. Они по-разному управляются, по-разному мотивируются.

PC Week: Среди задач взаимодействия с бизнесом вы назвали риск-анализ. Как вы его выполняете? Насколько точными оказываются ваши оценки?

Д. С.: Риск-анализ мы ведем по деятельности компании. Если мы и берем какую-то известную методологию, то никогда не применяем ее бездумно, без необходимых нам изменений. В фармацевтике существуют определенные регулируемые, в том числе, законодательно, требования к ИТ: масштабируемость, управляемость.

В сложные экономические времена периоды оценки любых инвестиций увеличиваются, потому что бизнес хочет вложить деньги максимально надолго и максимально эффективно, что вполне логично. В относительно спокойные экономически периоды оценки могут сокращаться. Сейчас у нас времена точно непростые, и, например, в проекте по созданию унифицированных коммуникаций мы решали задачи, необходимые бизнесу прямо сейчас, с применением параметров максимальной эффективности проекта, описанных выше.

Есть планы бизнеса по слиянию, поглощению, управлению, масштабируемости, которые обсуждались с ИТ. После анализа возможностей и подходов к их реализации, бизнесу было предложено несколько решений, отвечающие всем поставленным задачам, и оценены риски каждого варианта.

Например, инструментом А мы можем обеспечить единую коммуникацию видеоконференций и для наших подразделений, и для наших партнеров. Денежный риск — потребуется больше затрат, сложная управляемость —понадобится больше персонала.

А для решения Б понадобится дополнительное место для физического размещения оборудования.

Мы всегда учитываем все доступные нам факторы и стараемся спрогнозировать гипотетические.

Оценку потребностей бизнеса дает руководство. Оценку решений с точки зрения требований к реализации и степени, в которой они могут удовлетворить бизнес, дают эксперты ИТ-департамента. Получается некий многофакторный анализ с тем, чтобы бизнес понимал все сопряженные с выбором определенного решения ограничения и дополнительные условия.

Все вопросы финансирования анализирует финансовый департамент, служба безопасности курирует вопросы доступа и т. п. Когда возникает горизонталь, язык все равно получится общим, иначе понимания не будет. Чем больше горизонтальных связей, тем более «человеческим» становится общение, это просто естественный процесс.

PC Week: Каким образом у вас в компании принимаются решения о старте ИТ-проектов?

Д. С.: Есть большие enterprise-приложения, производственные, финансовые, контроллинговые. Решения по ним принимаются управляющим комитетом проекта. Всегда есть владелец проекта в лице высшего руководителя и рабочая группа в составе, как минимум, руководителей департаментов.

Решения по базовым и обязательным сервисам принимаются иначе. По ним не работает управляющий комитет. Ими занимается сложившаяся годами горизонтальная связка департаментов. Чтобы потратить деньги на модернизацию корпоративной почтовой системы, достаточно ИТ-департамента как оценщика решений, департамента закупок для проверки ценообразования и финансовой службы для распределения финансовых вложений по периоду.

PC Week: Можете рассказать о принятой у вас практике ведения ИТ-проектов на каком-нибудь конкретном примере?

Д. С.: Да, возьмем к примеру проект унифицированных коммуникаций. Откуда он вырос? В 2010 г. мы одними из первых в стране перешли на систему объединенных коммуникаций того времени: IP-телефония в связке с мессенджерами и корпоративной почтой. Это был проект на базе решений Avaya и Microsoft. Решение оказалось очень эффективным, мы долгое время развивали его только горизонтально. Функциональность оставалась неизменной, но мы наращивали объем применения. Решение работало, и у нас не было необходимости в его модернизации до 2014 г.

Потом возникла нынешняя экономическая ситуация. Бизнес стал обращать больше внимания на эффективность вложений, в том числе и в ИТ. К этому моменту уже накопились новые потребности бизнеса в функциональном обеспечении инфраструктурой, и стало ясно, что модернизация необходима. Изменились и продукты производителей. Возник вопрос: будем ли мы модернизировать то, что есть, или будем переходить на другое решение?

Рассматривали все возможности: полная замена на новое обеспечение, модернизация на текущем оборудовании плюс добавление необходимого функционала, такого как видеоконференции, большая масштабируемость и более простая и эффективная управляемость. При всем этом мы точно не хотели наращивать штат и сторонние платежи (например, лицензирование «внутренних» сервисов, не видимых потребителю услуги). Возник веер возможностей.

Новая система, которую для нас интегрировала компания INTACT на базе решений Cisco, модернизировала и объединила существующие системы IP-телефонии, видеоконференцсвязь, сервис обмена мгновенными сообщениями, интеграцию с корпоративной службой каталогов холдинга, возможности масштабирования и развития сервиса коммуникаций.

PC Week: Как шел проект и какие экономические преимущества вы получили?

Д. С.: Планирование проекта заняло примерно шесть месяцев, внедрение до первого ввода в работу — полтора. В феврале этого года пришло оборудование, в мае мы уже вышли на промышленную эксплуатацию. С точки зрения усилий 90% этого проекта составило планирование, которому мы уделили особое внимание, поэтому во время исполнения проекта и после его внедрения ни у нас, ни у INTACT интеграционных сложностей не возникло.

Был сделан пилот, внедрено в одном из пилотных сегментов нашей сети видео, была тестово реализована еще некоторая функциональность. Стало ясно, что это внедрение меняет для пользователей, что «потянет» за собой при запуске сервиса. На основании пилота были внесены корректировки в план развертывания решения во всей ГК «Фармстандарт». Иногда такие задержки вызывают недовольство со стороны бизнеса: почему «просто» замена телефонии требует четыре месяца? ИТ всегда объясняет, как на начальных стадиях проекта, так и в ходе исполнения: нужен пилот и надо все проверить. Вплоть до регулярных извещений по компании по проведенным за прошедший период работам и планируемым в следующем отрезке времени. С предупреждениями о возможных изменениях для пользователей в ближайшем периоде. Я всегда был сторонником «человеческих» отношений, даже во взаимосвязях внутри бизнес-процессов.

Мы заменили три систему на одну. У нас были решения трех разных вендоров: Avaya, Microsoft Lynx и телефония на базе свободных решений. Все это переведено в «моновендорную» структуру на базе Cisco. Нарастив функционал и расширив возможности, мы существенно сократили количество оборудования. Мы получили более высокую надежность, уже были случаи ее проверить в аварийных ситуациях, этот риск для бизнеса снят полностью.

У нас по-прежнему есть сегменты, где мы применяем решения с открытым кодом. Но в целом мы еще больше централизовали и виртуализировали свои системы. Мы ушли от ситуаций, когда сбой решения в удаленной точке можно устранить только там, где оно развернуто. Теперь все централизовано, и мы все мониторим из центрального офиса и всегда можем оперативно удаленно всем этим управлять.

С внедрением нового функционала мы получили косвенную экономию, которую наблюдаем уже с первого месяца эксплуатации: отсутствие затрат на поездки. Видеосвязь — это рабочая необходимость, к демонстрации состоятельности это давным-давно не имеет отношения, время «вау-фактора» видеосистем прошло. С 2010 г. бизнес «Фармстандарта» вырос, в том числе по числу входящих в него компаний. Они стали более распределены географически, так что видеосвязь теперь — наше обычное средство общения. В первый месяц было проведено около двух десятков видеоконференций, а теперь их более 100 ежемесячно.

Оценки руководства оптимистичны: стало лучше, нужно двигаться в этом направлении. ИТ готовило проект с уровня замены и виртуализации имеющихся базовых возможностей, перехода на нового вендора при сохранении той функциональности, что была, и добавлении накопленных потребностей бизнеса. Это реализовано, бизнес все одобрил и запрашивает расширение.

PC Week: Каковы ваши планы на будущее? В чем стратегическая ИТ-перспектива?

Д. С.: Нам необходимо еще больше удаленного управления, а перспектива — Software Defined Data Center, программно-определяемый центр обработки данных. Для нас это магистральное направление развития, позволяющее эффективными ресурсами решать очень серьезные задачи бизнеса в комплексном виде. Выделять в одной точке все ИТ-ресурсы, включая хранение, бэкапы, для всех активов компании — к этому мы хотим прийти. Это позволит нам намного гибче и быстрей реагировать на потребности бизнеса и значительно меньше зависеть от конкретных устройств/сервисов/разработок/производителей.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)