Руководители должны развивать свои команды, а не только направлять их. Вот как это сделать.

Каждый ИТ-директор в состоянии помочь своим подчиненным полностью раскрыть свой рабочий потенциал. «Это не бог весть какая премудрость — на самом деле это очень просто», — считает Крис Уайт, ИТ-директор международной юридической фирмы Clyde & Co.

Он твердо верит в то, что ИТ-директора обязаны поощрять развитие различных навыков: «В качестве ИТ-директора вы должны не просто создать рабочий коллектив. Любым начинаниям предшествует первый шаг, который состоит в том, чтобы определить потребности фирмы в плане технологий. Как только вы получите представление о необходимых системах и сервисах, вы сможете подобрать людей с нужной квалификацией, способных внедрить эти технологии».

Он поделился своими наработками в отношении развития ИТ-коллективов и успешной работы над проектами.

1. Будьте дирижером в своем оркестре. Проработав семь лет на должности ИТ-директора юридической фирмы Ashurst, Уайт несколько лет занимался консалтинговыми услугами и занимал временные посты в ИТ-руководстве. В штат Clyde & Co он поступил в июне 2013 г. Изначально его взяли на эту должность временно, однако Уайт помог фирме выработать свою ИТ-стратегию. Ключевым ее компонентом стало развитие персонала.

«Четко определитесь с необходимыми вам профессиональными навыками и составьте представление о людях, которых вы хотели бы видеть на каждой должности в вашем отделе, — говорит он в отношении внутреннего ИТ-персонала. — Я всегда делаю упор на развитие у людей взаимодополняющих навыков и создание для них благоприятной рабочей обстановки».

Уайт утверждает, что пытается избегать диктаторства и предпочитает имидж этакого дирижера оркестра: «Я верю в необходимость нанимать талантливых людей и затем помогать им профессионально выполнять свою работу».

«У меня, как у ИТ-директора, нет возможности исполнять обязанности других людей в ИТ-отделе. Если я делаю работу за кого-то, значит, этот конкретный человек работает не на полную мощность, а моя компания не получает отдачи от тех средств, которые она вложила в мои лидерские способности», — считает он.

2. Найдите нужных людей. Уайт говорит, что успешная работа ИТ-отдела состоит не только в том, чтобы заполучить в штат профессиональных, технически грамотных сотрудников. «Мне не нужны узкие специалисты по части отдельных технологий: этого недостаточно. Хорошие айтишники — это более разносторонние люди», — добавляет он.

Успешные ИТ-директора, говорит Уайт, способны привлечь людей с правильным складом ума. Вместо того, чтобы задействовать экспертов по конкретным системам или сервисам, ИТ-директора должны подобрать таких сотрудников, которые готовы выйти за пределы своей зоны комфорта. При этом большую роль играет постоянное взаимодействие между членами ИТ-отдела и работниками других бизнес-подразделений.

«Команды технарей не могут работать изолированно. ИТ-профессионалам стоит выбираться из-за своих рабочих столов и завязывать живой разговор с сотрудниками из других отделов организации, в которой они работают. Я подбираю себе людей, весьма компетентных в вопросах технологий, — говорит Уайт. — К примеру, мой технический директор прекрасно разбирается в технологиях, а начальник управления ПО замечательно справляется с руководством проектами. Но в рамках своих должностных обязанностей они также должны вносить свою лепту в общее руководство ИТ-отделом. Они должны уметь вести за собой свою команду и разъяснять пользу, которую информационные технологии приносят бизнесу, остальным его участникам».

3. Пусть у людей появится личный интерес. Уайт говорит о том, как важно создать общую концепцию развития и сообща взять на себя обязательства по ее выполнению. «Ваши люди должны понимать, чего вы пытаетесь достичь, причем на самом детальном уровне, — советует он. — Что бы я ни делал, я всегда ссылаюсь на нашу концепцию развития. Если кто-то предлагает взяться за новый ИТ-проект, я всегда спрашиваю, как этот проект поможет нам добиться наших комплексных бизнес-целей. Я думаю, это чрезвычайно важно: все сотрудники ИТ-отдела должны быть одинаково нацелены на концепцию развития».

Уайт говорит, что отдельные элементы стратегии могут меняться по причине новых технологических достижений. Но в целом основная концепция развития остается неизменной — единой, глобальной ИТ-стратегией. «И в нашем случае она заключается в том, чтобы гарантировать доступ к любой системе, на любом устройстве, в любое время и из любого места, с круглосуточной поддержкой, — говорит он. — В компании Clyde & Co работает более трех тысяч человек, и далеко не все из них разбираются в технологиях. Если мы будем сыпать техническими терминами, народ от нас может отвернуться. А четкая концепция будет понятна каждому. Она сможет сформировать картину того, что подойдет всем сотрудникам организации».

4. Проследите за тем, чтобы все понимали свое назначение. По словам Уайта, выстраивание стратегии базируется далеко не только на бизнес-задачах общего плана. Очень важно ставить еще и индивидуальные цели. «Вам нужно донести до людей способы, которыми они могут сделать свой вклад в общее дело, — говорит он. — Людям необходимо чувствовать, что они не зря работают на своей должности, какое бы место они ни занимали в иерархии организации».

Уайт убежден, что жизненно важно поддерживать непрерывную связь между коллегами. Не реже, чем раз в квартал, он проводит общее собрание ИТ-руководителей. Так ИТ-отдел сообща обсуждает достигнутые успехи.

«ИТ-директору крайне необходимо проследить за тем, чтобы каждый член команды чувствовал себя частью более широкого процесса. Я стараюсь, чтобы никто из сотрудников моего ИТ-отдела не стеснялся обсуждать вопросы технологий с теми, кто отвечает за бизнес, — делится Уайт. — Мы работаем над весьма интересными вещами, и у нас происходит множество перемен. При правильном подходе к руководству и оплате труда людей можно привлечь к очень полезной деятельности и создать довольный жизнью рабочий коллектив».

5. Говорите правильные вещи. Уайт считает, что развитие персонала — процесс непрерывный. Он вспоминает те времена, когда он в 2013 г. начал работать на Clyde & Co: тогда он задал вопрос, почему организация работает на таких старых технологиях. Ему ответили, что ИТ-отделу не выделили достаточно средств для вложения в новые системы.

«На что я сказал, что, вероятно, предыдущие руководители ИТ-отдела были недостаточно убедительны в аргументировании пользы от этих систем для бизнеса. Когда я встречаюсь с советом директоров, я не говорю о серверах, хранении данных или сетях. Вместо этого я говорю о доходности инвестиций и потенциальной коммерческой выгоде для бизнеса от капиталовложений в новые технологии, — поясняет он. — Я говорю о концепции развития — и именно от таких разговоров среди сидящих за столом происходит оживление. Вам нужно делать упор на дополнительной выгоде — и тогда вы получите деньги на внедрение новых технологий».

Версия для печати