Двадцать лет назад Сергей Адмиральский начал свою карьеру в розничной компании «Адамас» с должности администратора информационной системы. Через 11 лет он уже возглавлял ИТ-службу компании. За годы своего директорствования Сергей Адмиральский сформировал сильный коллектив, оснастил компанию новейшими ИТ-инструментами и оптимизировал процессы работы подразделения. Когда в начале 2017-го он покинул свой пост, сеть ювелирных магазинов «Адамас» насчитывала более 230 точек продаж и свыше 2500 сотрудников; при этом ему удалось без потери функциональности сократить ИТ-службу с тридцати до восемнадцати человек. Сергей Адмиральский рассказывает об искусстве управления персоналом.

PC Week: Как сформировать в компании сильное ИТ-подразделение? Как выращивать хороших специалистов?

Сергей Адмиральский: Всё начинается с подбора людей. Сегодня, когда ситуация так быстро меняется и снаружи и внутри, мало определиться, подходит ли человек на вакантную позицию. Нужно еще понять, какое место он может занять в компании через год-три. Если говорить о решении текущих задач, то для меня важно, через какие профессиональные испытания прошел кандидат, что он сумел преодолеть и какими достижениями может заслуженно гордиться. А если размышлять о перспективе — выясняю, какие важные решения он принял за последний год, есть ли у него практический опыт управления, каков багаж его знаний, прежде всего теоретических.

Ведь новых технологий очень много. Они появляются постоянно, и уже привычной стала ситуация, когда досконально в них разбираются три человека в мире. Технологии обычно предметны, и глубоко знать их не получается. Но хоть как-то ориентироваться нужно. И тут на первое место выходит давно позабытый базис. Базовые знания, базовые технологические принципы, базовые модели... Владение этими базовыми знаниями позволяет человеку оценить применимость той или иной технологии. По крайней мере почувствовать ее возможные засады. Потому что предметно изучить технологию вы, наверное, не успеете. А вскоре появятся новые, за ними — еще новее... На уровне базовых принципов можно и промахнуться, но такая оценка — лучше, чем «пол-палец-потолок». И существенно лучше, чем рекомендации консультанта.

В любом случае важно, умеет ли человек подчиняться и каковы его персональные амбиции. Но, пожалуй, ключевой критерий для меня — ценности. У кандидата ценности должны быть похожи на мои, иначе не будет доверия и не выйдет нормальной совместной работы.

PC Week: Сходство ценностей — что это такое и как это можно проверить при приеме человека на работу?

С. А.: Говорят: пошел бы я с этим человеком в разведку? Если бы пошел — да, я готов с ним работать. Не пошел бы — значит, и работать вместе не будем. Это связано с формированием уровня доверия. Вы берете нового сотрудника, незнакомого вам человека — и изначально доверяете ли вы ему полностью? Или полностью не доверяете? Моя практика: если я беру сотрудника, я ему доверяю в максимально возможной степени. Со временем доверие может только снижаться, если он косячит. А начинать с недоверия — значит заранее ограничивать его возможности. И зачем тогда брали? Принципиально мы должны говорить на одном языке.

Прежде всего сотрудник должен уметь брать на себя ответственность. Косяки часто бывают как бы групповыми. Но я вижу, кто накосячил. И мне важно, чтобы он сказал: «Да, это моя вина, я понял, из-за чего так случилось, и в следующий раз этого не произойдет». А если я вижу, что человек оправдывается какими-то обстоятельствами или ищет крайних, — это уже не мои ценности. Второе и очень важное — не бояться нового, не бояться пробовать. Если кто-то боится нового, цепляется за освоенное и надежное — это не мой подход.

Третье, и ключевое, особенно для руководителей любого уровня — человек должен уметь начинать это новое дело. Он должен уметь сказать своим подчиненным: делай как я! Не делай, как я сказал, а смотри на меня и делай как я. А для этого первый шаг нужно сделать самому. Неважно в чем, хоть коробки таскать. Такого рода совпадение ценностей для меня — определенный залог, что в какой-то ситуации человек поступит примерно так же, как и я. Поэтому я ему доверяю и рассчитываю в ответ получить адекватную линию поведения.

PC Week: Как можно, просто побеседовав, всё это про человека узнать?

С. А.: А почему нет? Мне важно понять, чего он хочет от жизни. Чего хочет сейчас и чего — через год-два-три. Так вот, поговорив с человеком, всегда можно вполне уверенно сказать, чего он хочет. А что он хочет, то и будет делать. Мы говорим о достаточно высокой степени самостоятельности сотрудника. А иначе сейчас нельзя. Нет у нас большой иерархии с подчиненными, с подчиненными подчиненных и с приказами по каждой мелкой задаче. Люди работают самостоятельно.

Как принимаю решение? Любой руководитель принимает решения в тех условиях неопределенности, в которых находится. Понял наполовину — значит, на основании этой половины и решаешь. Если нет внутренней уверенности в том, что человек подходит или, наоборот, не подходит, — можно посоветоваться с коллегами. У меня был однажды случай: два кандидата на ответственную должность — ведущего администратора компании, и оба по-своему хороши. Тут дело не только в компетенциях, тут важно доверие, причем доверие серьезное. Я обратился к директору отдела персонала — кандидату психологических наук, бывшему полковнику милиции. Она с каждым из них побеседовала и подробно мне всё расписала: вот их личностные качества, смотри, что тебе ближе. Я сделал свой выбор, и потом мы с этим сотрудником проработали много лет.

PC Week: Одно дело, если вся компания и все руководители исповедуют те же принципы, что и вы, и тоже так работают. А если нет? Как было у вас? Приходилось ли создавать и защищать свой особый анклав, где вы живете по-своему?

С. А.: Владелец компании поступил, на мой взгляд, очень мудро. Он в 2006–2007 гг. организовал внутрикорпоративные курсы МВА для основной команды менеджеров, не пожалел денег на профессоров из Плехановского института. А хороший МВА-курс, особенно корпоративный, — это 60% практики. И людей не просто учили, они вместе работали в кейсах, как команда. И это дало плоды. Эффект от мероприятия чувствовался несколько лет. Со временем всё понемножку вымывалось вместе с уходом людей. В каких-то направлениях бизнеса остались носители этой методологии и философии — руководители направлений, руководители департаментов. Пока они на месте, общение и сотрудничество с ними в рамках этой философии эффективно. Приходит новый человек — и при выстраивании отношений с ним мы стараемся учесть как его интересы, так и свои пожелания. Понятно, что если сменить всех людей, то этот синергетический эффект пропадет. Но когда руководство уделяет много внимания командообразованию среди топ-менеджеров, эффект есть всегда. Какими бы они ни были сложившимися и «состоявшимися», все равно они учатся взаимодействовать друг с другом. Они нарабатывают методы, нарабатывают связи взаимодействия и используют их в текущей деятельности.

PC Week: Вы взяли новичка, что дальше?

С. А.: После того как нового сотрудника приняли на работу, его нужно развивать как профессионала. Известно, что есть два подхода к управлению: «делай, как я сказал» и «делай как я». Оба подхода работают, но второй, я считаю, лучше. Основной способ работы при таком подходе — это как раз наставничество. Или коучинг. Назвать можно как угодно, суть одна. Важно, чтобы ваш подчиненный видел в вас — это важно в сфере ИТ, но не только — специалиста, который «круче его» как специалист. Лучше знает какую-то программу, быстрее может найти решение... Чтобы он подчинялся не потому, что вы его начальник, а потому что вы лучше как профессионал. Только при таком подходе появляется стремление расти: видно, куда расти, и видно, как расти.

В ИТ единственный, по-моему, эффективный способ управления — это наставничество. В банкинге, например, есть жесткие требования стандартов. Прописано, что если вы, например, хотите установить новую версию программы, то у вас должно быть четыре документа. В других областях деятельности такими вещами, к сожалению, часто пренебрегают. Вместо этого используется так называемая устная история. В высокотехнологичных сферах устная история — это 80% всех знаний. Человек, который серьезно занимается базами данных, знает, что о многих вещах ни в какой книжке не прочитаешь. О них можно узнать только от более опытных коллег, которые, во-первых, на эти грабли уже наступали, а во-вторых, нашли способ выхода из положения. Методом «тыка», путём сложных раздумий, но нашли. Вот это и называется устная история. Есть такой ИТ-термин: «база знаний». Так вот, внутри самой индустрии ИТ база знаний — часто неформализованная, она передаётся на былинном уровне из уст в уста, от руководителя к подчиненному в процессе наставничества.

Принято считать, что через полгода-год сотрудник выходит на пик активности и начинается наиболее продуктивный для работодателя период его работы, который может продлиться три-четыре года. А потом при интенсивной работе специалист выгорает. Это для меня больная тема. В «Адамасе» я проработал девятнадцать лет и по-хорошему должен был выгореть еще пятнадцать лет назад. Ну, во-первых, я убежден, что работа не должна выматывать. Она должна дозированно нагружать и дозированно доставлять удовольствие. Что в работе доставляет удовольствие? Про зарплату я не говорю. Разного рода нематериальные мотиваторы: обучение, признательность со стороны коллег, новые проекты, участие в рабочих группах. Если работа доставляет человеку удовольствие, то он выгорать не должен. Он может переключаться на новые темы и за счет этого зажигаться по-новому.

PC Week: У вас не выгорали?

С. А. : Бывало, что и выгорали. Но нечасто. Я как мог старался бороться с этой тенденцией, старался компенсировать ее новыми задачами, переключением видов деятельности, новыми проектами. И как можно меньше должно быть работы, связанной с запредельными нагрузками. Их можно избегать самыми разными способами, и в ИТ с этим, к счастью, хорошо. Вот продажники жалуются: начальство жмет, план, обзвони еще сто человек, сил нет, язык заплетается. Для ИТ это не так характерно.

У сотрудников хватает проблем вне работы, и нужно постараться уменьшить их количество. Большинство айтишников относится к категории «работающих головой»; правильный баланс между личным, семейным и профессиональным благотворно влияет на эффективность их работы, поэтому там, где это возможно, применяется свободный график. Хорошего специалиста не надо подгонять, он будет делать свою работу до тех пор, пока не сделает.

А года через три уже хорошо понятны склонности сотрудника, его плюсы и минусы, мотивация и энергетика. И здесь стоит сесть за стол и обсудить карьерное будущее, прежде всего — выбрать направление между эксплуатацией и развитием и наметить дальнейшие шаги в выбранную сторону. Такие циклы время от времени нужно повторять. Потому что людям все труднее удерживать фокус на развитии, когда поток новинок становится все плотнее, а задачи по освоению новых знаний — объемистее. Чтобы справляться, получать от этого удовольствие и не терять драйв, нужен особый склад человека. Если сотрудник хочет развиваться, мы вместе составляем перспективный план его собственного профессионального развития, учитывая при этом и интересы сотрудника, и потребности компании. Моя задача — удерживать в компании разумный баланс между теми, кому нужна новизна, и теми, кому нужна стабильность.

PC Week: Как лучше относиться к требованию повысить зарплату?

С. А.: Лучше всего стараться оставить зарплату неизменной либо символически индексируемой на одинаковый процент для всех, а разницу выплачивать в виде премий в конце квартала или года. Сколько платить? Есть правильно усредненные отчеты с рынка.

Вообще айтишникам зарплата не так важна, как комфортные условия и интересная работа, не зря говорят, что приходят на зарплату, а уходят от руководителя. И чем меньше мы можем влиять на зарплату, тем больше надо заниматься нематериальной мотивацией. К примеру, предоставлять один день в неделю для удаленной работы и один день в месяц для личных дел. Управление ожиданиями здесь очень важно: надо хорошо знать потребности хотя бы по ключевым сотрудникам и никогда не обманывать людей.

PC Week: Вы говорите: айтишникам зарплата не так важна. Что, айтишники — это особая порода такая?

С. А.: В какой-то степени да, хотя это касается не только айтишников. Таких хватает. Мне кажется, чем больше у человека креатива в обязанностях, тем больше у него драйва. А это тоже удовольствие. От чего человек получает удовольствие? В эксплуатации — от того, что успешно выполнил какое-то задание. В креативе — от того, что придумал что-то классное, действительно выстрелившее или всех обрадовавшее. В любом случае все это оборачивается признательностью со стороны коллег, со стороны какого-то сообщества.

Мы переживаем в последние семь-восемь лет непростые времена, поэтому не всегда можно прибавить зарплату. Есть множество других способов мотивации. И как раз у айтишников они работают лучше, чем, скажем, у фрезеровщиков. В первую очередь это обучение за счет компании. Затем — признание со стороны коллектива. Организуйте какое-нибудь шутливое соревнование, и пусть над рабочими местами сотрудников с потолка висят указатели — «Супербизон». Вот в такие маленькие игры айтишники играют с огромным удовольствием, как в детском саду.

PC Week: Но рано или поздно люди из компании уходят. Что важно на этом этапе?

С. А.: Мудрые расставания: не нужно затягивать напряженное состояние, борьба изматывает обе стороны, а часто еще и соседей. Состоявшиеся специалисты редко адекватно воспринимают критику и не готовы изменяться в нужной степени. Обязательный список при расставании — воспитать преемника, корректно сдать дела и наладить отношения с теми, с кем есть проблемы. Нельзя уходить с обидой. Надо поговорить.

PC Week: Это задача руководителя или задача уходящего?

С. А.: Это его задача. А моя задача — организовать этот процесс. Мне важно, чтобы он ушел из компании без внутреннего негатива, без обид на компанию. Если у него будут какие-то обиды на конкретного человека в компании, то моя обязанность — посадить его за стол и добиться, чтобы по крайней мере всё прозвучало вслух. Чтобы никто ничего не копил внутри себя и чтобы это не транслировалось на компанию в целом.

PC Week: Что еще важно в организации работы людей?

С. А.: Обязательно должна быть прозрачная и справедливая система оценки сотрудников, как минимум на основе план-факта. Результат оценки должен быть интегрирован через мотивационную модель в расчет заработной платы. Для менеджеров хорошо работает подход «360 градусов».

Сотрудники должны хорошо понимать, чего от них хотят. Если команда распределенная, если вы не видите людей глаза в глаза на регулярных совещаниях и не можете ими управлять на уровне «вот тебе распоряжение, распишись и выполни», то поневоле приходится управлять на уровне общих целей или общего взгляда. Очень хотелось бы, чтобы мы объяснили человеку, что нужно компании, а он сам уже искал лучшие пути достижения результата. Должны быть открыты, известны и опубликованы наши ценности. Например, мы говорим: «Увольняясь, нужно восстановить хорошие отношения». Или: «Мы помогаем друг другу, общаемся друг с другом». На мой взгляд, управление на основе ценностей — это единственное, что работает в большинстве распределенных компаний.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)