Как ИТ-директорам воспользоваться бимодальной ИТ-моделью в своих целях?

Концепция бимодального ИТ-отдела развивалась неоднозначно с тех пор, как аналитическая фирма Gartner впервые представила эту модель в 2014 г. Некоторые эксперты считают, что эта модель, подразумевающая параллельную работу и над повседневными задачами, и над инновациями, представляет собой всего лишь практическую рекомендацию для ИТ-директоров. Так можно ли считать бимодальный ИТ-отдел полезной концепцией, или это очередной модный термин в среде айтишников?

Во время публичного обсуждения, проведенного при поддержке облачной компании Rackspace, приводились аргументы «за» и «против» бимодальной ИТ-модели и рассматривались способы, которыми эта модель может привлечь бизнес к поддержке инновационных ИТ-проектов.

Коммерческое обоснование бимодальной ИТ-модели

Спенсер Хадсон, руководитель направления глобальных технических решений в компании ghd, выпускающей продукцию для ухода за волосами, утверждает, что ИТ-директору все еще нелегко получить добро на новые проекты. Несмотря на то, что его «коммерческий» руководитель уверяет, что даже директора компании, не имеющие отношения к ИТ, теперь стали относиться к технологиям со всей серьезностью, по его личному мнению, многие начальники бизнес-подразделений все еще видят в технологиях просто разновидность услуг.

«К настоящему времени уже следовало бы ожидать, что высшее руководство неплохо освоится с оптимальным использованием информационных технологий, но это не всегда так, — говорит Хадсон. — В компании может работать технически грамотный молодой директор или топ-менеджер, но между уровнем знаний практикующего специалиста и простого пользователя существует большая пропасть. Зачастую в полезности ИТ-решений людей трудно убедить».

Хорошая новость в том, говорит он, что с помощью бимодальной ИТ-модели, если ее правильно использовать, можно эффективно донести до остальных участников бизнеса реальную ценность ИТ-решений и помочь им извлечь максимальную пользу из уже имеющихся и применяющихся в компании технологий. Если ИТ-директора смогут и дальше обеспечивать основную работу отдела и при этом создавать коммерческое обоснование нововведениям, их идеи могут найти поддержку сверху.

«Нужно активно действовать. Нужно иметь в своем арсенале достаточный запас успешных проектов, чтобы заслужить к себе доверие. Это больше не секрет: организуйте налаженную работу отдела — и бизнес-начальство позволит вам некоторые отклонения от проторенной дороги, — советует Хадсон. — С ИТ-отраслью происходят метаморфозы: она становится абстрактной, менее привязанной к конкретным технологиям. Именно так все и должно быть: я хочу создавать решения для насущных проблем в бизнесе. Надеюсь, что процесс абстрагирования будет продолжаться, и ИТ-отрасль еще больше сместит фокус своего внимания непосредственных с технологий на желаемые бизнес-результаты».

Какую роль играют облака

Стремление сосредоточиться на результатах разделяет Пол Погоноски, директор компании Capgemini, который ссылается на широкую дискуссию о том, что 2017-й год станет переломным моментом в использовании облаков. По имеющимся у его фирмы сведениям, эти разговоры имеют под собой основания. «В прошлом году мы активно искали клиентов, в этом же году уже клиенты активно ищут нас, — говорит он. — Именно в 2017-м до всех начинает доходить, что альтернатив облаку нет, определенно так и происходит».

Погоноски полагает, что наиболее подходящим объяснением движению в сторону технологий по запросу может служить демократизация ИТ-знаний. Тенденция, начавшаяся в 1990-х с веба и закрепившаяся в сфере мобильных приложений, наконец-то становится массовым явлением. Непосредственные руководители бизнес-подразделений уже сами в состоянии использовать облака и платформы вроде Amazon Web Services для запуска новых сервисов по запросу.

«Это и есть настоящая демократизация, — говорит Погоноски. — Мы наблюдаем, как предприятия традиционной специализации наподобие банков и страховых компаний учреждают у себя подразделения, чья деятельность посвящена цифровым формам бизнеса. Эти организации осознали, что должны эффективно конкурировать».

Такие выделенные структуры, отмечает он, являются хорошим примером бимодальной ИТ-модели: фирма продолжает заниматься основным бизнесом, но одновременно пытается разработать что-то новое. Тем не менее, крайне важно, чтобы ИТ-директора не рассматривали бимодальную ИТ-модель как палочку-выручалочку. В лучшем случае эта модель должна применяться как переходный этап, а руководство тем временем должно подготовиться к постоянному внедрению перемен.

«В бимодальной ИТ-модели кроется некоторый элемент опасности. ИТ-директора традиционных взглядов, не поспевающие за требованиями глобализации, могут прийти на собрание совета директоров, долго рассказывать о необходимости поддерживать основные ИТ-операции и этим оправдать отсутствие перемен. Это очень опасно. ИТ-инфраструктура существовала как часть предприятия только потому, что мы никому на стороне не могли поручить ею заниматься. Теперь у нас есть облака, и это стало возможным, — говорит Погоноски. — В бизнесе происходят фундаментальные перемены. В финансовом секторе конкурент-новичок может придумать совершенно новый вид продукта, причем в традиционной бизнес-модели на адекватную реакцию может уйти целый год. Так что привыкайте к переменам, принимайте их как должное и работайте, держа их в уме. ИТ-отделам на предприятии пора прекратить тотальный контроль над всем, что касается их работы. Если этого удастся добиться, в вашем бизнесе произойдут положительные перемены».

Использование бимодальной ИТ-модели как инструмента ИТ-директора

Таким образом, бимодальный подход к информационным технологиям может помочь ИТ-лидерам убедить других в мощном потенциале инноваций. Однако, по словам Хадсона, ИТ-директорам не стоит очень уж опираться на бимодальную ИТ-концепцию. Директоров бизнес-подразделений и так уже закидали чересчур раскрученными техническими терминами, а туманные формулировки мало чем могут улучшить отрицательное впечатление от всего, что связано с информационными технологиями.

«Я бы не стал употреблять термин „бимодальная ИТ-модель“ внутри предприятия, — отмечает Хадсон. — В конечном счете, будучи ИТ-лидерами, мы стремимся изменить взгляды и представления людей — так как же это сделать? Мы это сделали, обсудив с глазу на глаз стратегию развития с финансовым директором. Возможно, мне тоже стоит попробовать бимодальный подход и запустить в работу небольшой проект».

Он говорит, что многие проекты, которыми заведует его фирма, по определению бимодальные: «Мы должны доказать, что эти проекты заработают, поэтому время от времени нам приходится вносить радикальные перемены, скажем, в принципы обслуживания клиентов, но проекты такого размера часто сперва опираются на менее масштабные начинания». Хадсон пояснил, что в случае надобности сможет получить поддержку от 20–30 влиятельных лиц компании по всему миру.

«Выводить проект на рынок нужно осторожно, с учетом всех нюансов, — полагает он. — Нам нужно заинтересовать людей и дать им возможность по-новому посмотреть на информационные технологии. Наша задача как ИТ-директоров — помочь всем участникам бизнеса осознать, что перемены за счет технологий — это здорово. Бимодальная модель может придать ИТ-проектам более положительный имидж».

Ключевой шаг к успеху, считает Хадсон, состоит в том, чтобы при помощи бимодальной ИТ-модели добиваться положительных результатов. В конце концов, бизнесменам нужны именно результаты. Он говорит, что, используя бимодальный подход, можно понизить барьер для получения максимальной пользы от ИТ-решений и, экспериментируя, добиваться положительных результатов, которые так нужны бизнесу.

«Не существует единственно правильного подхода — вместо этого есть более широкие бизнес-задачи, которые мы, как ИТ-специалисты, стараемся решить, — говорит Хадсон. — А бимодальная ИТ-модель просто выступает в качестве инструмента. При грамотном подходе к делу нужно разобраться, что из себя представляет этот инструмент и как его можно использовать для улучшения работы бизнеса».

Версия для печати