Стратегии CIO: создание эффективной и заинтересованной команды — одна из главных трудностей для любых менеджеров. Вот как это сделать.

Любой руководитель хорош лишь настолько, насколько хороша его команда. Поэтому руководителям ИТ-подразделений необходимо быть уверенными, что они тратят время и ресурсы на создание выдающегося внутреннего потенциала. Каковы наилучшие способы формирования довольной и производительной ИТ-команды? Мы приводим советы четырех экспертов из области их передового опыта.

1. Побуждайте людей к продуктивной работе

Директор по данным компании Scope Марк Фоулшем говорит, что ничто не заменит способностей и опыта. Он советует другим руководителям принимать на работу людей, являющихся экспертами в своей области. «Ищите сильных людей и получите прекрасный набор личностей», — сказал Фоулшем. Он считает, что лидеры бизнеса выигрывают от того, что в их подразделениях есть люди, готовые высказаться.

«Я всегда очень рассчитываю, что вокруг меня будут люди, способные бросить мне вызов, — говорит он. — Мне нравятся люди дерзкие и не похожие на меня. Мне нравится разнообразие. Яркая команда — это та, которая обеспечивает вам круговой обзор, а не те пять человек, которые во всем соглашаются, а спустя какое-то время понимают, что упустили свой шанс».

Фоулшем подталкивает своих коллег-руководителей к созданию у сотрудников ощущения, что они наделены полномочиями, и к предоставлению своим пользующимся доверием заместителям возможности принимать решения, которые увеличивают ценность компании. «Мне нравится предоставлять право вето, — говорит он. — Например, если мой руководитель службы безопасности недоволен, он может заблокировать принятое мною решение. Если кто-то из моих заслуживающих доверия заместителей возражает, я не стану игнорировать его мнение. Мы ничего не запустим в работу, даже когда к этому подталкивает бизнес, если моя команда считает, что риск слишком велик. Цена ошибки гораздо выше потерь, вызванных переносом сроков».

Кроме того, Фоулшем советует руководителям сосредоточиться на непрерывном развитии своих команд. «Люди, которые работают у вас сейчас, через два-три года могут стать ненужными компании, — говорит он. — Вы должны быть открыты и честны, когда речь идет о необходимости перемен».

Объединение людей различного склада — это лишь один из способов формирования успешной команды.

2. Задайте работнику четкое направление

CIO компании Okta Марк Сетл работал на семи руководящих должностях в области ИТ в различных секторах экономики, в т. ч. в Visa и Corporate Express. Он знаком с разнообразными стилями руководства. Сетл считает, что лучше всего создавать команду посредством частого и целенаправленного взаимодействия.

«Легко говорить о своих стремлениях, но как руководитель вы должны спуститься с вершины и найти способы персонализировать эти цели. Если вы этого не сделаете, подчиненные будут думать, что вы не понимаете всех сложностей их повседневной работы, — уверен он. — Руководитель слишком часто задает лишь общее направление. Предоставленные сами себе сотрудники занимаются лишь тем, что им проще всего сделать. ИТ-персонал часто просит руководящих указаний. Он хочет знать, что босс требует сделать на этой неделе».

Сетл считает, что слишком многие руководители все еще недостаточно используют сформулированные в духе гибкости принципы в контексте управления бизнесом. Он имеет в виду такие специальные приемы, как краткие совещания, графические представления временных шкал и зависимостей и использование инструментов коллективной работы.

«Большинство людей не понимают последствий своих действий для работы других, — говорит он. — Ваши возможности намного возрастут, если вы сможете оглянуться вокруг себя и понять, как было бы прекрасно, если бы определенных целей можно было достичь в результате совместной работы. Такой порядок работы гораздо лучше определения цели управления сверху».

3. Найдите способ пробуждать творческие силы

Можно легко прийти к заключению, что CIO необходимо совершенствовать навыки формирования команд. Однако им можно доверять. «Многие вещи они делают правильно, — говорит консультант CIO Эндрю Эббауд. — Шумиха вокруг цифровизации помогла переместить технологию на верхние строчки повестки дня бизнеса. ИТ-руководители должны воспользоваться этой возможностью, чтобы повысить значение своих команд».

По его словам, выдающиеся CIO понимают, как меняется мир, и стремятся возглавить дебаты по поводу цифровой трансформации. Эти дебаты должны происходить на двух важнейших уровнях — на уровне руководства и, что особенно важно, в ИТ-подразделении.

«Здесь не может быть никаких оправданий — это ваша зона ответственности, — говорит Эббауд. — если вы не можете повлиять на окружающих, у вас нет шансов». Руководители ИТ-подразделений, считает он, должны понять, что стили управления продолжают развиваться. Командование и контроль больше не работают, и CIO должны находить новые способы стимулирования своих команд.

«Я большой поклонник принципов гибкости, — продолжает он вслед за Сетлом. — Вовлекайте ваших людей в работу, доверяйте им и детализируйте цели, стоящие перед вашей организацией. Настаивайте на быстром прохождении цикла, оперативном выявлении неудач и извлечении уроков. То, что вы создадите для вашей команды, будет приносящей гораздо большее удовлетворение организацией работы».

4. Используйте широкий спектр тактик

Исполняющий обязанности CIO Кристиан Макмагон, который является управляющим директором фирмы three25, специализирующейся на трансформации компаний, считает, что те руководители, которые возлагают надежды на талантливых людей, имеют все шансы быть вознаграждены. Он приводит в качестве примера ситуацию, когда он защищал человека, работавшего в отделе почты действующей по всему миру консалтинговой фирмы, которого не допускали к другой работе, связанной с обслуживанием клиентов. Проведя аттестацию, Макмагон понял, что от него можно многого ожидать.

«Я поддержал его заявление о переводе на должности аналитика, и теперь это опытный и признанный в отрасли руководитель практики, которому подчиняется много высокоэффективных команд, — говорит он. — Успех этого человека определяется его талантом. Но эта история показывает также, какой силой обладает ангажированность сотрудника. Руководители должны прислушиваться к людям и быть готовы уточнить их роли для блага как человека, так и всей организации».

Макмагон утверждает, что сейчас важнейшее значение имею тактики, помогающие обновить навыки, поскольку компании вовлечены в непрерывную борьбу за самые светлые технические умы.

«Наставничество — это очень здравый и структурированный способ формирования знаний и расширения возможностей персонала всей организации, — говорит он. — Я сейчас являюсь наставником сотрудников многих стартапов по всему миру в целом ряде секторов экономики. Я всегда считал, что наставничество оправдывает себя, обеспечивает вовлеченность в дела, удовольствие и богатые образовательные возможности как мне, так и людям, с которыми я работаю».

Версия для печати